Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - страница 16
Вместе с тем самостоятельные стратегические инициативы ставят стратегическое руководство перед вызовами, отличными от вызовов обусловленных стратегических инициатив. Часто такие инициативы принимают формат проектов, рассеянных по нескольким частям организации, и нуждаются в сведении воедино, чтобы создать новое, достаточно крупное направление бизнеса, соответствующее корпоративному видению (здесь будут приведены три важных примера из практики НР)>36. Интеграция и масштабирование должны проводиться представителями высшего руководства компании, которые способны сформулировать стратегию новой области достаточно убедительно, чтобы заставить коллег уступить контроль над самостоятельными проектами, которые могут быть «сиротами» во вверенных им областях деятельности. Кроме того, эти руководители должны обладать достаточным авторитетом, чтобы заручиться поддержкой топ-менеджеров при проведении поглощений, которые могут понадобиться для дальнейшего масштабирования нового бизнеса>37.
Поддерживающим самостоятельные стратегические инициативы руководителям приходится потрудиться, чтобы убедить топ-менеджеров внести изменения в корпоративную стратегию, включив самостоятельные инициативы в работающий обусловленный процесс. Яркий пример – воспоминание бывшего гендиректора IBM Лу Герстнера о том, как Денни Уэлш, руководитель подразделения IBM, занимавшегося обслуживанием интегрированных систем, бывшего тогда всего лишь одним из субдивизионов службы продаж, убеждал его в том, какие возможности для развития компании предоставляет развитие глобального сервиса. По словам Герстнера:
«Я просто загорелся. Он не просто описывал то, чего я хотел бы, будучи в роли потребителя (например, я безуспешно пытался передать на аутсорс управление вычислительными центрами RJR Nabisco), передо мной был человек, понимающий, за что готовы платить клиенты, и он понимал, что это не просто возможность расширения бизнеса IBM, а грядущая перенастройка всей отрасли на продажу решений, а не деталей»>38.
Другой яркий пример касается разработки мультисенсорной панели для iPad в Apple, где царило исключительно жесткое управление сверху. Хотя Стив Джобс рассказывал своему биографу, что попросил свою команду разработать мультисенсорный экран, руководитель разработчиков Джонатан Айв вспоминает об этом по-другому:
«Он сказал, что его конструкторы уже работали над мультисенсорным вводом, который создавался для трекпада MacBook Pro, и экспериментировали со способами переноса этой функциональности на экран компьютера. Для того чтобы показать, как это может выглядеть, они использовали слайд-проектор. «Это изменит все», – сказал Айв своей команде. Но он решил проявить осторожность и не показывать это Джобсу сразу же. Его люди работали над этим проектом в свободное время, и он не хотел лишать их энтузиазма. «Поскольку Стив исключительно скор на мнения, я никогда не показываю ему работу в присутствии других людей. Он может просто сказать: «Это – дерьмо», зарубив идею на корню»>39.
Для того чтобы самостоятельная стратегическая инициатива приносила прибыль, критически необходимо наличие способности стратегического распознавания у высших руководителей компании. Стратегическое распознавание означает, что некоторые из управленцев высшего звена (обычно сначала это один-два человека) способны увидеть, какие стратегические последствия для компании имеют определенные действия или события, происходящие как внутри, так и вне ее, и сигнализировать о появлении возможностей или угроз. Эти управленцы имеют возможность и желание обсуждать свои соображения с коллегами и высшим руководством и достигать общего согласия по затронутой тематике, которое расширяет базу поддержки предстоящих изменений>40. Простой и убедительный пример стратегического распознавания в НР привел один из научных сотрудников HP Labs: «Дик Хэкборн сыграл важнейшую роль в судьбе Inkjet, сказав: «Это то, что нужно для НР». Три примера развития новых направлений в бизнесе, о которых будет сказано позже (см. раздел «Развиваемость») показывают, что такие управленцы высшего звена, как Ричард «Дик» Хэкборн, Джоэл Бирнбаум, Виллем «Вим» Роеландтс и Джон Бреннан, наряду со многими другими, в течение нескольких десятилетий выполняли эту критически важную лидерскую функцию в НР.
