Даже если вы стоите выше по должности, противостояние непременно бросит тень на вас и вашу команду, будет высасывать энергию, тормозить прогресс и отвлекать всех от поставленных целей.
Противостояние деструктивно, поэтому недостаточно просто его игнорировать, уйти в сторону или скрывать. Успешные руководители обладают умением обращать противников в союзников и в процессе укрепляют свое положение, связи и карьеру. Считайте такие отношения не хронической болезнью, с которой придется жить, а раной, которую необходимо залечить для оздоровления атмосферы в коллективе.
Я расскажу вам о действенном и эффективном методе обращения противников в союзники, называемом 3R: redirection, reciprocity, rationality[48].
Правильно выполняя каждый этап, вы сформируете «соединительные ткани» компании, разовьете посреднические способности и нестандартное мышление. Метод основан на анализе примеров – в том числе на интервью с такими бизнес-лидерами, как Джон Кленденин, который любезно поделился с нами своей историей, – и практических исследованиях, проведенных Брайаном и другими, в сферах физиологии мозга, социологии отношений и психологии влияния.
Эмоции и доверие
Благонамеренные попытки прекратить противостояние ничем не заканчиваются в основном из-за недоверия в отношениях. Согласно исследованиям, последнее берет истоки одновременно из разума и эмоций. Если эмоциональное отношение к человеку негативное, что естественно, когда от него исходит опасность, – разум учтет ваши чувства. Поэтому вражда мешает доверию: новые факты и аргументы, какими бы логичными и убедительными они ни были, воспринимаются как обманные маневры. И это не просто психологический – а еще и физиологический – эффект. Негативные эмоции провоцируют отток крови от мыслительной части мозга – коры – к его древнейшей рефлекторной части, «мозгу рептилии», препятствуя обработке новой информации.
Большинство руководителей, желая привлечь противников на свою сторону, вполне обоснованно апеллируют к их разуму и предоставляют стимулы для доверительного сотрудничества. Но в таких ситуациях надо воздействовать на «эмоциональный мозг», чтобы противостоящий воспринял аргументы и его можно было бы убедить.
За отношениями «подчиненный – начальник» с Томом Ганнингом Джон Кленденин сразу разглядел потенциал плодотворного сотрудничества. Кроме богатого профессионального опыта на технической должности Ганнинг имел контакты с другими организациями, но ему не хватало лидерских навыков и дальновидности Кленденина. Тот же, в свою очередь, хорошо разбираясь в нюансах менеджмента, нуждался в квалификации и связях Ганнинга. К сожалению, путь к взаимовыгодному сотрудничеству преградили эмоции Ганнинга. Кленденину необходимо было применить метод 3R.
Перенаправление
Первый шаг заключается в перенаправлении негативных эмоций противника от себя. Кленденин решил встретиться с Ганнингом наедине, но не в офисе, потому что это лишний раз напомнило бы последнему о месте, которое ему не досталось. Кленденин выяснил, какую кухню Ганнинг предпочитает, и пригласил его на обед. «Я хотел показать, что ценю его», – поясняет Кленденин.
За обедом он перенаправил эмоции Ганнинга, сообщив ему, что в сложившейся ситуации виновата третья сторона. «Это не я поставил вас в такое положение, – сказал Кленденин, – а Xerox поставил в него нас обоих». Впервые услышав эту историю, многие руководители посмеивались, считая уловку Кленденина слишком очевидной. Но перенаправление не обязательно скрывать. На представлении фокусника, к примеру, зрители знают, что их внимание перенаправляют, однако это знание не снижает их интереса к происходящему и не портит эффект шоу. То же самое относится и к межличностному взаимодействию: например, мы принимаем лесть, даже распознав ее.
Другая распространенная тактика перенаправления: выяснить с противником, что у вас есть общего, или обсудить источник проблемы – конкретное действие, лицо или событие – в положительном ключе. Звучит банально. Но перенаправление отведет от вас негативные эмоции и заложит основу для следующего шага – принципа взаимности.
