Кленденин укрепил связь между тремя этапами, ограничив время Ганнинга на раздумья, что повысило воспринимаемую ценность сделки без изменения ее сути. Он сказал Ганнингу, что ответ ему необходимо получить до того, как они выйдут на улицу. «Я хотел сразу покончить с этим, – вспоминает Кленденин. – Он знал, что я могу хоть до полуночи просидеть в ресторане, если надо».
Третий шаг, следующий за перенаправлением и принципом взаимности, должен заставить противника посмотреть на ситуацию здраво, с полным осознанием всех плюсов и пониманием того, что это ценное предложение легко упустить.
Противники существуют не в вакууме
Даже при блестящей реализации метода 3R процесс обычно не заканчивается, потому что отношения касаются не только двух человек. Всем известно, что некоторые не брезгуют искать выгоды в чужом противостоянии. А кто-то взирает на зарождающееся партнерство с тревогой и завистью, провоцируя новые негативные эмоции и конфликты.
С этой проблемой можно справиться как Джон Кленденин, доказав, что в плюсе окажетесь не только вы и ваш противник, но и вся компания, а следовательно, в прекращении противостояния заинтересованы все. Сделав Ганнинга участником встреч высшего руководства, Кленденин провозгласил его символом новой эпохи в компании, в которой талантливые, давно работающие сотрудники получат возможность продвижения на более высокие должности. Это заявление заставило изменить отношение к новому руководителю даже завзятых скептиков и убежденных недоброжелателей.
Большинство людей стремится любыми средствами избежать потерь, что является естественным продолжением желания получать блага. Рациональность сравнима с приемом лекарства после ложки сахара: вы получаете выгоду от нейтрализации негативных эмоций и появления позитивных, которые иначе рассеялись бы со временем. И избегаете неопределенности, затуманивающей ожидания и обратную связь, когда комплименты и поблажки чередуются с претензиями.
Разумеется, Кленденин и Ганнинг не вышли из ресторана закадычными друзьями. Но оба смирились с необходимостью предоставить друг другу кредит доверия. В последующие несколько недель с таким настроем они работали как союзники, благодаря чему между ними возрастали доверие и общность. Таким образом потенциально разрушительное противостояние трансформировалось в здоровые рабочие отношения, а со временем и в крепкое партнерство. Несколькими годами позже, когда Кленденин перешел в другое подразделение Xerox, он назначил Ганнинга на свое место, и тот оправдал его ожидания. Основа этих благотворных изменений была заложена за период, равный одному обеденному перерыву.
Адаптация метода 3R
Ключевое преимущество метода в том, что он применим ко всем видам противостояний, в частности с коллегами и руководством. Работая в Xerox, Кленденин заметил низкую эффективность управления ресурсами. В то время компания состояла из полуавтономных международных подразделений, в каждом из которых громоздились приобретенные в запас офисные принадлежности.
Кленденин предложил создать в интранете общую инвентарную базу для оптимизации использования ресурсов и снижения издержек на логистику. Хотя идея была очевидно выгодной для Xerox, она угрожала власти вице-президентов некоторых подразделений, поэтому ее отвергли.
Что, если метод 3R не сработал?
Это эффективный метод, но он не гарантирует отсутствия сопротивления. Что же делать в этом случае?
Ищите косвенные способы сотрудничества. Например, пообщайтесь с третьей стороной, которой доверяет ваш противник. Общий союзник поможет ему увидеть плюсы предлагаемого партнерства.
Помните: время имеет значение. Людям у власти нужна причина для взаимодействия. В этом и была загвоздка проекта Кленденина по управлению ресурсами, предложенного вице-президентам Xerox: получив отказ, он снова предложил свою идею в ответ на запрос новой стратегии от генерального директора.
Признавайте тщетность попыток. Иногда отдача настолько ничтожна по сравнению с затраченными усилиями и для вас, и для компании, что целесообразнее «инвестировать ресурсы» в другие отношения.
