Опытные переговорщики часто намеренно вызывают у оппонентов тревогу. Например, в телешоу Shark Tank[41] шестеро богатых инвесторов («акул») ведут переговоры с предпринимателями, обратившимися за спонсорской поддержкой. Последние должны обнародовать свои идеи перед огромной аудиторией и отвечать на вопросы, часто агрессивные и обескураживающие. В это время в студии включают тревожную музыку. Она не только создает драматический эффект для зрителей, но и вызывает нервозность у выступающих. «Акулы» – профессиональные переговорщики, им надо выбить оппонентов из равновесия, чтобы завладеть их идеями за минимальную цену. (Когда за спонсорство борются несколько инвесторов, они заставляют понервничать и друг друга.) Если вы внимательно смотрели шоу, то наверняка заметили: те предприниматели, на которых меньше влияют стрессовые факторы, ведут переговоры осмотрительнее и чаще заключают выгодные сделки.
Вывод из вышеприведенных примеров очевиден: необходимо во что бы то ни стало стараться предотвратить тревогу на переговорах. Как это сделать? Учитесь, тренируйтесь, репетируйте и постоянно оттачивайте коммуникационные навыки. Тревога, как правило, возникает в ответ на незнакомые раздражители, поэтому чем они привычнее, тем вам комфортнее и спокойнее. (Не зря врачи часто применяют для лечения тревожных расстройств экспозиционную терапию: тех, кто боится летать на самолете, заставляют постепенно переживать этот опыт – сначала приучают к виду и звуку, затем к креслам и в итоге к полету.)
И хотя многие приходят на курсы ведения переговоров отнюдь не за улучшением контроля своего психологического состояния, а за стратегиями и навыками, впоследствии они комфортнее чувствуют себя в деле благодаря регулярным упражнениям по заключению сделок. Переговоры становятся для них рутиной и не вызывают негативных эмоций.
Еще один действенный способ снизить тревогу: привлечь к процессу сторонних экспертов. Посредник спокоен, поскольку уверен в своих навыках и не вовлечен лично. Аутсорсинг переговоров может показаться увиливанием от ответственности, но это распространенная практика во многих сферах. Продавцы и покупатели недвижимости платят брокерам отчасти за их опыт. Спортсмены, писатели, актеры и даже некоторые руководящие работники предоставляют агентам полномочия заключать договоры от своего имени. Хотя такой подход требует издержек, они с лихвой окупаются выгодными условиями контракта. И хотя от привлечения посредника больше всего выигрывают склонные к тревожности люди (потому что эту эмоцию труднее контролировать в некомфортной обстановке), эта стратегия не будет лишней и при других эмоциональных проблемах.
Управление гневом
Гнев, как и тревога, – негативная эмоция, но ее направляют не на себя, а на других. В обычной обстановке люди стараются держать себя в руках, но когда дело доходит до переговоров, многие уверены, что с помощью агрессии сумеют получить большую выгоду.
Такая точка зрения основана на восприятии переговоров как этапа конкурентной борьбы, а не сотрудничества. Исследователи называют это искажение фиксированным пирогом: некоторые предприниматели, особенно новички, не обладающие большим опытом заключения сделок, считают переговоры своего рода азартной игрой с одним победителем и конфликтом интересов. (В отличие от них более опытные переговорщики ищут способы увеличить свою долю «пирога» посредством сотрудничества, а не давления на противоположную сторону.) Считается, что агрессия помогает произвести впечатление сильного, успешного противника в погоне за выгодой.
Есть масса исследований, большую часть которых проводил Кит Оллред, бывший преподаватель Гарвардской школы управления, – о последствиях проявления гнева на переговорах. Доказано, что последний, как правило, вредит процессу, обостряет конфликты, искажает восприятие и чаще заводит участников в тупик. А также уменьшает общую выгоду, ухудшает сотрудничество, стимулирует конкурентное поведение и повышает частоту отказа от предложений. Агрессивные переговорщики, в отличие от нейтральных, хуже учитывают как чужие, так и свои интересы. И стараются навредить или отомстить оппонентам, даже если потенциальное сотрудничество очевидно увеличило бы выгоду для обеих сторон.
