Карлосу Гону и его команде не пришлось уйти из руководства «Ниссана», более того, достигнутое возрождение японской автомобилестроительной компании стало самой замечательной историей успеха нашего беспокойного времени, каким оказалось начало XXI века. В стране, в которой продолжается экономический спад, в мировой экономической ситуации, отмеченной стагнацией в США, кризисным состоянием рынков капитала и отрицанием «ценностей», доминировавших в 90-х годах, «Ниссан» не просто пошел на поправку. «Ниссан» чувствует себя хорошо. Выздоровление произошло всего лишь за два года, цели NRP были достигнуты досрочно, к 31 марта 2002 года. Следующий план — «Ниссан-180» — это план роста: опять же через три года, к весне 2005 года, по всему миру должно продаваться на один миллион автомобилей больше, валовая рентабельность должна стабилизироваться на уровне 8 %, задолженность должна быть сведена к нулю. В 2002/03 финансовом году «Ниссан» стал самым рентабельным в мире производителем автомобилей общего назначения с рентабельностью более 10,5 %. «Ниссан» создает новые рабочие места. В Японии, где падают цены и зарплаты, «Ниссан» увеличивает оплату труда. «Ниссан» вкладывает более миллиарда долларов в строительство завода в США, затрачивает еще миллиард в Китае на выкуп половины предприятия, которому предстоит стать лидером на самом быстрорастущем рынке планеты. «Ниссан» вновь обрел способность и вкус к изготовлению автомобилей, которые нравятся людям, на которых приятно ездить. В какой-то степени символом этого возрождения является новая модель 3507, наследница легендарного «Датсуна 2407». После долгих лет разброда и шатаний великое предприятие вновь на верном пути.
Всем этим «Ниссан» обязан «Рено», принявшему на себя риски, которые показались чрезмерными более мощным и богатым компаниям. А «Рено» поставил на «Ниссан» и выиграл. Альянс с «Ниссаном» позволил «Рено» перейти в другое качество. Из преимущественно европейского производителя «Рено» превратился в одного из ведущих игроков мировой автомобильной промышленности, косвенно представленного в США, Центральной и Южной Америке, Азиатско-Тихоокеанском регионе, а вскоре он будет крупномасштабно представлен в Китае. Но не следует забывать, что вся эта история уже принадлежит прошлому. Связи внутри Альянса постоянно укрепляются. В марте 2002 года «Рено» увеличил свою долю в капитале «Ниссана» до 44,4 %, в то время как «Ниссан» выкупил у французского правительства 15 % акций «Рено». Но пока Альянс демонстрирует лишь небольшую часть своих потенциальных возможностей. Первые модели, изготовленные на новых совместных платформах, появились на рынке только весной 2002 года. Речь идет о маленькой «March/Micra», выпущенной «Ниссаном». Обмен ноу-хау, деталями и агрегатами, интеграция систем снабжения и комплектации, совместное использование производственных мощностей и сбытовой инфраструктуры по всему миру еще покажут себя как мощные источники роста эффективности, производительности и взаимного обогащения.
Глобализация с человеческим лицом
В основе этих достижений лежат повседневные отношения между людьми, между представителями «Рено» и представителями «Ниссана». Управляет всем какая-то нематериальная сила, понятная только тем действующим лицам, которые живут и работают внутри Альянса. Они могли бы рассказать о случаях взаимного непонимания, нетерпения, недоразумениях, напряженных отношениях, переходящих во враждебность, но также и о волнении, взаимопомощи, смехе, которыми с неизбежностью было отмечено сближение двух компаний, двух историй, двух культур, столь различных на первый взгляд. В основе успеха лежит не везение и не случай. Успех достигнут в первую очередь благодаря тому, что команды руководителей с обеих сторон сыграли в открытую: Альянс, ничего, кроме Альянса, и все для Альянса. В своем выступлении в Токио весной 2001 года Луи Швейцер напомнил принципы Хартии Альянса, подписанной им совместно с Йошикадзу Ханавой в 1999 году: признание различий и извлечение пользы из них, взаимное уважение, открытость и готовность слушать. «Эти принципы, — объяснял он, — кажутся абсолютно простыми и естественными, но если вы заглянете в стандартный учебник по менеджменту, то вы их там не найдете. Необходимо одновременно сохранять свою собственную культуру и всеми силами пытаться понять другую культуру и стараться адаптироваться к ней. Мы выбрали путь, основанный на уважении и признании обеих компаний и их особенностей». Руководитель «Рено» подробно объяснил смысл таких понятий, как «двунациональная группа», «мультикультура», «оригинальная инициатива, не имеющая прецедентов ни в области автомобилестроения, но во взаимоотношениях Франции и Японии».
