«Убийца затрат»
«Убийца затрат» — «Le cost killer». Этим экспрессивным франко-английским «словечком» воспользовалась мировая, а вслед за ней и японская пресса, чтобы представить Карлоса Гона общественности Японии, а, следовательно, и работникам «Ниссана», которых волновал вопрос, под каким соусом они будут съедены. Олицетворением альянса между «Рено» и «Ниссаном» стал молодой человек, полиглот, родившийся в Бразилии в семье выходцев из Ливана, впитавший французскую культуру, арена профессиональной деятельности которого охватила Европу и обе Америки. Карлос Гон, тогда еще никому не известный, проработал 18 лет в компании «Мишлен», которая является крупнейшим мировым производителем автомобильных шин. В этой компании он с рекордной скоростью поднимался по ступенькам карьеры. Перед уходом в 1996 году из «Мишлен» в «Рено» по приглашению Луи Швейцера он возглавлял в «ЛГишлен» его североамериканское отделение, на долю которого приходилось 40 % оборота компании. В штаб-квартире «Рено» в Бийанкуре он стал главным разработчиком плана «20 миллиардов», радикальной программы рационализации и сокращения издержек, нацеленной на восстановление сильно пошатнувшихся позиций «Рено». В 1996 году компания «Рено» понесла тяжелые финансовые потери. Такое уже случалось в прошлом, но никто не ожидал, что это может повториться. Планом предусматривалось закрытие лишь одного завода, в бельгийском городе Вилворде. Закрытие завода вызвало большой скандал. Несмотря на политическое давление, руководство «Рено» стояло на своем. План «20 миллиардов» выполнялся со всей решительностью, и с 1997 года компания опять стала прибыльной. Так Карлос Гон получил свое первое прозвище. Потом появились и другие.
Можно было понять беспокойство работников «Ниссана». Без шоковой терапии нельзя выйти из состояния, близкого к клинической смерти. Однако представители «Рено» не вели себя как завоеватели, оккупировавшие штаб-квартиру «Ниссана» в Гинзе, хотя французская группа и выложила почти 5 миллиардов долларов, что составляло 30 миллиардов «доевровских» франков, для приобретения доли в 36,8 % в капитале «Ниссана». Чтобы не включать в баланс «Рено» огромные долги «Ниссана», Луи Швейцер решил не приобретать большей доли в капитале, оставляя, однако, за собой возможность сделать это позднее, если дела пойдут на лад. Соглашение о создании Альянса предусматривало, что три представителя «Рено» войдут в состав административного совета «Ниссана», численность которого будет сокращена до 10 человек. Карлос Гон получит серьезный руководящий пост в японской компании, заняв специально созданную для него должность генерального директора по текущим операциям. Приданная ему команда отнюдь не смотрелась как оккупационная армия. Скорее, как маленький отряд коммандос. Первый список «переселенцев» в «Ниссан» включал лишь 17 фамилий. Луи Швейцер дал им простое напутствие: надо действовать быстро, потому что «Рено» не является ни очень большой, ни очень богатой компанией. Перед тем как покинуть Париж, Карлос Гон раздал членам своей команды памятку, в которой были такие слова: задача заключается не в том, чтобы изменить Японию, а в том, чтобы помочь «Ниссану» возродиться.
История успеха
И действительно, все пошло очень быстро. 18 октября 1999 года, накануне открытия Токийского автосалона, Карлос Гон представил План возрождения «Ниссана», который стал известен под аббревиатурой NRP (Nissan Revival Plan). Главными элементами плана были ликвидация 21 000 рабочих мест по всему миру, в основном в Японии, и закрытие пяти заводов на территории Японии. Были отменены все табу и развеяны иллюзии. ««Ниссан» тяжело болен», — сказал в тот день Карлос Гон. В плане использован непривычный подход, причем непривычный не только для Японии: в него включены три основных обязательства, не подлежащих обсуждению, причем было заявлено, что если план не будет выполнен именно в намеченный срок и в полном объеме, то весь исполнительный комитет во главе с Карлосом Гоном подает в отставку. Эти обязательства потрясают: добиться сбалансированности финансов уже в первый год реализации NRP, за три года ликвидировать половину задолженности, поднять валовую рентабельность до 4,5 % оборота. Все остальное, как говорится, принадлежит истории. Той истории, которой посвящена эта книга.
