Эти корпорации перевернули с ног на голову один из основных законов бизнеса — убывающую отдачу от масштаба. Они научились преодолевать закон гравитации, который когда-то ограничивал размер компании. У компаний-суперзвезд отдача от инвестиций растет по мере их роста. Наша эпоха — первая в истории эпоха возрастающей отдачи от масштаба.
Давайте рассмотрим наглядный пример из технологического сектора США. Salesforce — компания, производящая программное обеспечение для сектора продаж. Ее основал Марк Бениофф, харизматичный софтверный руководитель в период «заморозков» после лопнувшего пузыря доткомов. Бениофф понял, что растущая мощь интернета позволяет ему выбросить на рынок приложение для отслеживания продаж через веб-браузер. При этом клиенты смогут арендовать программное обеспечение, а не заранее его приобретать.
Сегодня это кажется очевидным, но в 1999 году это была радикальная идея. В те времена корпорации покупали ПО, устанавливали его на центральных серверах, а затем отправляли IT-специалистов устанавливать приложение на каждый отдельный настольный компьютер. Это было мучением. Бениофф стал пионером идеи «программного обеспечения как услуги», работающей через веб-браузер, и преобразовал индустрию ПО.
За двадцать лет компания Salesforce выросла из горстки основателей в бизнес стоимостью 200 миллиардов долларов, где работало почти 50 тысяч сотрудников. По мере роста компания поняла, как сделать каждого работника более продуктивным и как получить больше денег от своих клиентов. В 2005 году каждый из 767 сотрудников Salesforce приносил доход в размере 23 тысяч долларов. В 2020 году каждый из 49 тысяч сотрудников обеспечивал доход почти в 35 тысяч долларов. Клиенты, похоже, тоже полюбили Salesforce. В 2010 году средний клиент платил Salesforce 18 тысяч долларов. К 2020 году эта цифра выросла в шесть раз. Клиенты не только платили в шесть раз больше, но и были весьма довольны сотрудничеством. В 2010 году 81% клиентов продлевали отношения с компанией. В 2020 году — более 90%[185].
Это и есть расчет на силы, о которых мы писали выше. Экспоненциальная логика сетевых эффектов означает, что любая платформа продаж, находящаяся впереди, становится полностью доминирующей, если руководители не отвлекаются от работы. Легко масштабируемая природа нематериальных активов означает, что Salesforce может расти и расти, не слишком раздувая штат и не становясь громоздкой.
Netflix развивалась по аналогичной схеме. В 2010 году объем продаж компании составлял 2,1 миллиарда долларов со штатом сотрудников в 2100 человек. Каждый приносил чуть менее миллиона долларов дохода. Спустя десять лет компания выросла более чем на порядок, а ее доходы приблизились к 25 миллиардам долларов — почти по 2,7 миллиона долларов на каждого из теперь уже 9400 сотрудников. Динамика роста доходов отражается и на контенте Netflix. В 2011 году компания, которая к тому моменту существовала уже четырнадцать лет, не имела еще ни одного своего оригинального шоу или фильма. В 2012 году Netflix запустила одно шоу. К 2019 году она выпустила больше оригинальных сериалов и фильмов, чем выпускала вся телевизионная индустрия (по данным до 2016 года)[186]. В 2021 году Netflix получила 37 номинаций на премию «Оскар» и приблизилась к тому, чтобы побить рекорд 1940 года — сорок номинаций для одной студии. Это говорит о том, что растущая отдача от масштаба меняет не только бизнес, но и культуру и общество в целом.
* * *
Компании экспоненциальной эпохи хорошо осознают динамику этой новой экономики. Они вступили в зрелый возраст в особой среде: в каждом секторе одна компания доминирует, а все остальные остаются позади. В результате у этих компаний сформировался менталитет победителя — отражение рынка, на котором победитель получает все.
Давайте посмотрим на структуру управления многих новых компаний-суперзвезд. Экономист Уильям Брайан Артур был одним из первых, кто заметил, что в организационной структуре происходят изменения. В 1996 году, изучая успех Microsoft и ее платформы операционных систем, он понял, что бизнес, основанный на сетевых эффектах, работает иначе, чем традиционные компании. Вместо того чтобы гнаться за несколькими пунктами роста каждый год, они будут преследовать огромные вознаграждения. Для таких компаний, писал он, «управление превращается в серию поисков следующего технологического победителя… Следующего Серьезного Дела»
