Вайсбурд
, заместитель начальника Московского метрополитена, начальник службы подвижного состава. — Это тяжелые ремонты, когда метрополитен вынужден закупать запчасти у производителей. Отказаться от этого ремонта нельзя, и поменять поставщика тоже почти невозможно. Выход — контракт жизненного цикла. Обе стороны заранее договариваются об условиях обслуживания, верхнем ценовом пределе, и уже нет возможности отыграться на ситуации, когда метрополитену деваться некуда». По словам Вайсбурда, есть расчет, сделанный экономической службой метрополитена совместно со столичным экономическим департаментом. И этот расчет показывает, что основная экономия будет достигнута за счет сглаживания пиков в расходах в определенные годы.
«Когда вагон метрополитену продают с дисконтом 15 процентов, а запчасти потом — с премией 40 процентов, — поясняет Кирилл Липа, — как тогда сравнивать вагон с продукцией конкурентов? А когда вы все это выводите на единый платеж, все становится очень просто и понятно». Казалось бы, зачем Липе раскрывать эту кухню? Зачем «Трансмашхолдингу» отказываться от столь выгодной работы с потребителем, ведь он теряет прибыли? Как это ни покажется странным, производитель заинтересован в том, чтобы сделать рынок прозрачнее. Дело в том, что продажа нового вагона и его сервисное облуживание разделены как два разных контракта. Последние, скорее всего, непрозрачны, с непонятными схемами ценообразования, облеплены кучей посредников. Видимо, эти сверхприбыли и не доходят до монополиста.
Кто их подстегивает
Есть и другая причина. Счастливой постсоветской монопольной жизни, когда некий продукт мог выпускаться одним-единственным заводом в стране, приходит конец. Россия становится интересным рынком для ведущих иностранных производителей. И метро не исключение. По словам Александра Вайсбурда, возможностью сотрудничества с Московским метрополитеном в поставке поездов с дальнейшим их обслуживанием помимо традиционного поставщика «Метровагонмаша» уже интересуются такие мировые лидеры железнодорожного машиностроения, как Siemens, Alstom, Bombardier, CAF, Hyundai и CSR. Они имеют большой опыт работы именно по модели сервисного обслуживания по контракту полного цикла, благо эта модель широко распространена в разных странах мира (см. таблицу). Там потребитель выбирает лучшее качество за меньшие деньги. Там производитель может быстро получить отзывы от потребителя, усовершенствовать свою продукцию, даже уже находящуюся в эксплуатации, чтобы сделать ее более конкурентоспособной (например, для выхода на новые рынки). То есть для развития производитель налаживает обратную связь с потребителем. А в России этой связи при простой продаже такого долгосрочного продукта, как подвижной состав, пока нет.
Таблица:
Многие метрополитены мира вывели обслуживание парка вагонов на аутсорсинг
«Нужно понимать, что, когда вы покупаете подвижной состав, — говорит Кирилл Липа, — вы покупаете продукт с очень длительным жизненным циклом — тридцать и более лет. За это время весь мир очень сильно меняется. Производитель в этой модели рынка оторван от процесса эксплуатации. И он очень слабо понимает, какие проблемы возникают. Проблемы приходится решать внутренним ремонтным подразделениям самой эксплуатирующей компании. Производитель же, не зная этих проблем, не может сделать подвижной состав следующего поколения соответствующим текущим рыночным обстоятельствам».
С введением практики контрактов жизненного цикла в нашей стране отечественный производитель наконец-то получит хороший стимул заняться технологическим развитием своей продукции, чтобы удержать позиции на рынке (конкурентов-то, скорее всего, прибавится). А там, глядишь, сумеет и на западные рынки выйти — со своей, теперь уже более конкурентоспособной, продукцией.
График
Совокупные затраты на обслуживание одного вагона метро через 25 лет эксплуатации уже сопоставимы со стоимостью покупки нового вагона
