Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить - страница 22

Неприятие перемен закрепляет текущее состояние вместе с присущими ему проблемами. Научившись ослаблять внутреннее сопротивление, вы станете более гибким и увидите перед собой широкий выбор вариантов.

Рисунок 3–1. Цикл эластичной адаптации: ослабить внутреннее сопротивление

Маркетинговая команда крупного производителя продуктов питания (этот случай уже упоминался во вступлении к книге), что называется, дошла до ручки из-за колоссальных убытков. Соцсети пестрили фейковыми новостями о вредных компонентах, якобы выявленных в продуктах их топовых брендов. А тут, как назло, все еще и озаботились экологичным и здоровым питанием с минимумом добавок. Как следствие — жестокая обида потребителей на нашего клиента: дескать, столько лет злоупотребляли нашим доверием.

Требовался принципиально новый подход к маркетингу, чтобы изменить сложившееся негативное восприятие и обратить внимание потребителей на новые рецепты и ингредиенты продуктов из обновленной линии. В штаб-квартире хотели, чтобы концепцию нового подхода представили незамедлительно, поскольку рекламные кампании планировалось запустить в двухмесячный срок, а уже в следующем квартале вернуть торговый оборот к докризисным показателям.

Команда считала это невыполнимым. Они были неспособны развернуться столь быстро. Сознание наотрез отказывалось воспринимать происходящее как данность, и все ощутили себя жертвами обстоятельств, стали проводить бесчисленные совещания с руководством, на которых настойчиво убеждали директоров, что перед ними поставили нереальные по срокам задачи, — и, попросту говоря, сами себя настроили на пораженческий лад, мысленно приготовившись к увольнениям. Все понимали необходимость изменений, но из-за того, что поставленная задача казалась неподъемной, команду всё глубже затягивало в трясину панической растерянности, озлобления и тревоги. И вот в такой ситуации высшее руководство распорядилось в полном составе провести пятидневное рабочее совещание по выработке новой стратегии маркетинга — и по его результатам представить на утверждение детальный двухмесячный план работы.

Да что тут говорить, массу всего предстояло сделать отделу маркетинга за следующую рабочую неделю: довести до ума и представить директорам новую инициативу; реорганизовать всю службу маркетинга и перераспределить полномочия подчиненных на местах; реализовать универсальный подход к продажам по всем каналам; восстановить доверие к брендам, задействовав местных знаменитостей в качестве их лица. Чтобы всего этого добиться, нужно было эмоционально перенастроить прежде всего пятнадцать региональных лидеров, а затем их команды.

Для начала мы использовали колесо эмоций (наглядное пособие, о котором будет подробно рассказано в этой главе), чтобы помочь региональным лидерам лично оценить свое эмоциональное самочувствие и вычленить преобладающие в текущем состоянии настроения (все без исключения, как оказалось, пребывали в негативных секторах печали, безрассудства и тревоги). Чтобы помочь им перейти в желаемое состояние и почувствовать собственную силу, мы научили их пользоваться инструментом маневры сознания, пошагово направляющим их, как боевых товарищей, по маршруту к выбранной цели под взаимным присмотром за перемещениями друг друга. Попутно лидеры, как по компасу, выверяли свое самочувствие согласно нашему колесу эмоций и отслеживали степень своей эмоциональной сноровки. Через какие-то четверть часа первая половина участников благополучно выбралась из состояния подавленности, озлобленности и страха на твердую почву эмоциональной силы, радости и умиротворенности, а еще через четверть часа к ним присоединились и остальные.

Позже с помощью тех же инструментов прошедшие тренинг лидеры помогли изменить свое мировосприятие и мироощущение собственным командам, включая не только прямых подчиненных, но и кое-кого из заинтересованных ключевых партнеров и клиентов. После этого можно было спокойно приниматься за конструктивную работу.