Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - страница 56

Когда лидер присваивает «подрывные» компании и чужие «подрывные» продукты, он совершает попытку отбить атаку «подрывной» компании как бы изнутри, но когда он создает новое дочернее предприятие, в борьбу вступает новая, внешняя, ничем не обремененная единица. Те компании, которым время от времени удавалось успешно приспособиться к существованию под угрозой вытеснения, исходящей от «подрывных» продуктов, следовали именно такому рецепту. IBM успешно вышла на рынок персональных компьютеров, создав отдельное дочернее предприятие во Флориде. Hewlett-Packard открыла для выпуска своих «подрывных» струйных принтеров самостоятельное подразделение в Ванкувере. Intel организовала специальную группу в Израиле, чтобы контролировать производство «подрывных» чипов Celeron, Компания Teradyne перепоручила отдельной организации выпуск «подрывных» низкозатратных тестеров для полупроводников.

Очень легко определить, что лидер применяет именно такую стратегию. Компания обычно делает заявление о том, что создает подобные отдельные организационные единицы. Но увидев подобный пресс-релиз, надо понимать: он еще не доказывает, что компания применяет такую стратегию успешно. Чтобы оценить, насколько верно лидер использует эту стратегию, необходимо удостовериться, что он дает дочернему предприятию свободу в нужных областях: позволяет вырабатывать собственные ценности, а также следовать самостоятельно избранному режиму подготовки. Если компания одаривает подразделение своим «благословением» в виде готовых процедур и требует, чтобы дочернее предприятие работало в соответствии с ценностями всей организации, то оно будет простой копией корпорации. Если фирма требует, чтобы новое подразделение подчинялось структуре издержек всей организации, а новые проекты получали одобрение по уже сложившейся схеме, то новое подразделение мало-помалу придет к бизнес-модели поддерживающих инноваций. Кроме того, родительская организация часто начинает настойчиво требовать быстрого роста, что окончательно может «угробить» новое предприятие{68}.

Если компания-лидер успешно решит эти проблемы и наделит дочернее предприятие достаточным пространством для маневров, то она добьется весомых преимуществ по отношению к другим атакующим. Кроме того, лидер может даже устроить дело так, что новое образование будет получать от корпорации все необходимые ресурсы и процедуры, облегчающие продвижение «подрывных» продуктов по своему пути.

Здесь надо сделать одно важное замечание: передать инновационный продукт дочерней организационной единице – это не вариант на все случаи жизни, не панацея при управлении инновациями. В ситуациях, когда необходимы поддерживающие инновации, когда лидеры идут навстречу пожеланиям неудовлетворенных потребителей, создание отдельной организации – неудачное решение. Оно лишает молодое предприятие жизненно важного топлива: сложившихся навыков и умений всей компании. Только тогда, когда у компаний недостаточно знаний и компетенций, чтобы использовать ту или иную возможность, либо нет стимулов разрабатывать этот проект внутренними силами предприятия, стоит создавать отдельную организационную единицу. В таком случае это решение будет оправданно и принесет пользу.

Вторая стратегия отражения атаки новичков и их «подрывных» продуктов заключается в том, что компания-лидер разрабатывает воспроизводимые процедуры, чтобы управлять «подрывными» инновациями своими силами, изнутри. «Подрывная» деятельность приводит к вытеснению лидера потому, что его процедуры и ценности не могут служить одновременно поддерживающим и «подрывным» инновациям. Но следуя руководству, изложенному в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», компания-лидер может разработать множество процедур, которые позволят наладить управление «подрывными» инновациями на регулярной основе.

На настоящий момент мы не знаем ни одной компании, которая смогла бы последовательно запустить целую серию успешных «подрывных» продуктов. У компании больше всего шансов пойти по этому пути в том случае, если она будет следовать четырехкомпонентному подходу, о котором мы подробно говорили в главе 10 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе». Итак, компания должна следовать четырем правилам.