Как определить, что компания предпочла спонтанный процесс формирования стратегии? Один из вариантов – расспросить самих руководителей. Другой вариант: понаблюдать за действиями компании. Есть ли у компании такие подразделения, где сотрудники скорее учатся и приспосабливаются, чем действуют исходя из некоторых готовых предпосылок? Крупные авансовые инвестиции чаще всего заставляют компанию искать столь же крупные рынки или рынки массового потребления – ведь только так можно заставить огромные фиксированные издержки себя окупить. Небольшой инвестиционный аванс дает компании больше свободы. Если первоначальный продукт отличает гибкость архитектуры, которой можно придать любую конфигурацию, то это позволит компании выбрать «неконтролируемую» стратегию.
Даже в таких ситуациях, которые требуют крупных инвестиций, компания все равно может выработать специальный подход, позволяющий тестировать основные условия финансовых соглашений и в соответствии с результатами тестирования – корректировать свою бизнес-модель{58}. Инвесторы должны больше доверять тем компаниям, которые признают свое незнание будущей ситуации, но имеют четкую тактику для того, чтобы ее узнать. Следите за тем, что говорят и что при этом делают руководители. Говорят ли они: «Через пять лет это будет рынок, приносящий миллиарды долларов дохода», или «Если произойдут события X и Y, то этот рынок через пять лет будет приносить миллиарды долларов дохода. А чтобы проверить, произойдут ли события X и Y, мы сделаем следующее…»? Распределяют ли руководители компании инвестиции по стадиям финансирования (то есть сначала вкладывают в проект одну часть суммы, и только в том случае, если продукт явно успешен, выделяют на него следующую часть)?
Например, после Закона о реформах в сфере телекоммуникаций, принятого в 1996 году, огромное количество компаний пытались прорваться на рынок местной телефонной связи. Инвесторы вкладывали миллиарды в бизнес-планы, которые обещали быстрый рост. Но почти все вышедшие в то время на рынок компании потерпели крах, а некоторые – после него так и не смогли восстановиться. Руководители всех этих компаний исходили из неосознанного – и непроверенного – убеждения, что их предприятия смогут легко воспользоваться участками сетей местных телефонных компаний. Если бы инвесторы относились к прогнозам бизнес-планов более критично, то руководству компаний поневоле пришлось бы проверять на практике, соответствует ли это убеждение рыночным реалиям. Применив теорию РПЦ, инвесторы смогли бы оценить контактные зоны, с помощью которых предполагалось атаковать рынок (можно ли их специфицировать, и наконец, можно ли гарантировать, что в этих зонах не проявятся непредсказуемые взаимосвязи?). Ответив на эти вопросы и обнаружив, что контактные зоны не обладают модульной структурой, инвесторы выявили бы ложные убеждения, на которых были основаны многие бизнес-планы, и скорее всего изменили бы свою инвестиционную политику.
Аналогичным образом в конце 90-х годов прошлого столетия действовало множество предприятий венчурного капитала, исходя из популярного заблуждения: считалось, что рост предложения и спроса на полосу пропускаемых частот идет по экспоненте. На самом же деле этот рост замедлился, в результате чего мечты этих компаний были разбиты, а вместо прибыли им досталась масса ничего не стоящих формальностей и стильной офисной мебели, которая в конце концов была распродана с аукциона в Интернете. То, в чем было совершенно убеждено абсолютное большинство, на самом деле не давало никаких гарантий для такой уверенности.
Сигнал тревоги должен звучать в тот момент, когда инвесторы видят отшлифованный бизнес-план, составленный на основе серьезных исследований, – и его предлагает компания, которая совершенно уверена в том, какими количественными показателями будет характеризоваться ситуация неопределенности. Если руководители компании произносят фразы вроде «Потребители этого просто не понимают. Они сами не знают, чего хотят», это говорит о том, что компания твердо выбрала плановый процесс создания стратегии, несмотря на факты, указывающие на необходимость обратного.
