Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - страница 48

Компания, выбравшая для захвата «неправильный» рынок или неверный исходный «плацдарм», сразу ставит себя в невыгодную, уязвимую позицию. С самого первого дня новая компания оказывается перед искушением. Разрабатывать новые продукты трудно. Находить новые рынки – еще труднее. Гораздо легче заметить крупные, сложившиеся рынки. Самые требовательные потребители на этих рынках не пугаются высоких цен на товары и услуги. Однако чтобы выйти к этим потребителям, нужны поддерживающие, а не «подрывные» инновации. В предыдущей главе мы показали, почему лидеры обладают преимуществами и побеждают своих конкурентов в сфере поддерживающих инноваций. Мы также показали, что бывает, когда компания пытается «втиснуть» продукт, обладающий «подрывным» потенциалом, в требования существующих рынков.

Конечно, вы и сами наверняка не однажды наблюдали за таким развитием ситуации. Но можно ли предсказать, насколько новая компания готова к тому, чтобы вступить на этот коварный путь? Вспомните аналогию с боксерами, которую мы проводили в предыдущей главе. Если вы хотите получить достоверную информацию о достоинствах и недостатках боксера, вы не будете доверять своим суждениям типа: «На вид этот боксер очень силен» или «У него вроде бы быстрая реакция». Вы постараетесь как можно больше узнать о том режиме подготовки, который избрал боксер перед боем. Только тогда вы гораздо лучше поймете, насколько вынослив боксер, насколько быстра его реакция и т. д. Некоторые из таких характеристик, конечно, будут очевидными, – возможно, потребуется просто взглянуть на компанию со стороны. Но скорость реакции, выносливость и то, насколько продуманы ответные действия, можно узнать, только досконально исследовав, приготовилась ли компания для настоящей атаки, и была ли эта подготовка достаточно основательной.

В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы обсуждали теории, с помощью которых компании, разрабатывающие инновационные продукты, смогут с большей легкостью принять непростые решения о выработке стратегии, найме сотрудников и выборе источников финансирования{56}. В этой книге мы покажем, как сторонний наблюдатель может применить эти теории, чтобы оценить то, насколько успешно компания использует свои процедуры разработки стратегии, насколько удачен выбор персонала и источников финансирования, – иными словами, удалось ли компании создать условия для того, чтобы найти надежную «точку опоры» на рынке.

Исследовать режим подготовки, который выбрала компания, конечно, проще людям, знающим ее работу изнутри. Но даже сторонние наблюдатели, те, у кого нет доступа к внутренней информации компании, смогут вынести верные оценки, если будут знать, какие вопросы в этом случае следует задавать.

В таблице 3.1 сводятся воедино все важные составляющие избранного компанией режима подготовки; теории и концепции, которые мы рекомендуем использовать в тех или иных ситуациях; а также признаки, указывающие на то, что компании удалось подобрать подходящий инструмент для анализа.

Стратегия компании – это нечто большее, чем увесистый том, который вы получаете от высококлассного консультанта. На самом деле стратегия компании обнаруживает себя в ее продуктах, услугах, процедурах, а также в том, какие фирмы приобретает эта компания. Руководители либо обязывают выполнять свою тщательно разработанную плановую стратегию, либо, наоборот, создают условия для эмерджентной стратегии, которая спонтанно зарождается на нижних уровнях организации{57}.

Эмерджентная стратегия помогает открыть «правильные» целевые рынки. Если компания решается на «подрывные» действия для выхода на новые рынки, то руководители могут быть уверены в одном: они не знают, как будет складываться и развиваться этот рынок. Руководитель, избравший эмерджентную стратегию, получает возможность гибко интерпретировать сигналы рынка и вырабатывать соответствующие стратегические ходы.