На наших занятиях Джерри сумел увидеть три важных момента в своем стиле лидерства. Во-первых, он осознал, что его телесная организация глубинным образом связана с тем, что он собой представляет как личность, а следовательно, и как лидер. Это позволило понять, что для того, чтобы измениться самому, изменить свое поведение, необходимо поменять форму и двигательную активность тела. Во-вторых, Джерри признал, что, несмотря на самоконтроль, его истинные чувства и мысли все же выражаются и вызывают у окружающих недоверие к нему и даже неприязнь. Он понял, что с помощью определенных практик можно создавать у окружающих иное впечатление, можно стать привлекательным для людей и вызывать в них доверие. Это не просто способ выглядеть в лучшем свете, а способ жизни, который берет свое начало изнутри и изливается наружу. В-третьих, Джерри осознал, что личность в лидерстве важна не менее (если не более), чем уровень интеллекта и технической компетенции. Это позволило ему воспринимать людей с точки зрения их возможностей, как партнеров, а не инструменты, как сотрудников, а не прихлебателей, на которых смотрят свысока.
Как только Джерри изменил свое поведение, мы приступили к работе с его командой. Сначала мы определили, как его сотрудники организуют себя телесно – индивидуально и как команда. На первой стадии мы начали с упражнений, которые показали им их прежний способ существования в этом мире – как отдельных личностей и как команды. В результате мы прояснили определенные паттерны поведения, как позитивные, так и негативные. Увидев себя с этой стороны, люди стали меньше раздражаться и приняли свои личные достоинства и недостатки как факт действительности. Они смогли осознать, какие качества полезны им, а какие были просто обусловлены не имеющими ценности для общего дела реакциями. Все это люди сумели понять, физически взаимодействуя друг с другом при выполнении упражнений из айкидо – японского боевого искусства.
Подобный вид телесной практики гораздо более эффективен, нежели заполнение стандартных бланков личностных опросников, поскольку он предлагает каждому буквально прочувствовать и непосредственно пережить схему поведения другого человека и вызванные ею устремления. Однажды воплощенная, история перестает быть просто интеллектуальной идеей, но становится тем, что пережито и прочувствовано лично. В этом случае есть выбор, тогда как в иных ситуациях остается только непредсказуемая реакция. Личное переживание влечет за собой доверие людей друг к другу, без чего невозможно эффективное сотрудничество и взаимодействие. Упражнения, которые помогли участникам увидеть, что раньше они придерживались автоматического и непродуктивного стиля жизни, не всегда приводили к «жестким» психологическим озарениям. Члены группы помогали друг другу: если кто-то из них возвращался к старым схемам поведения, другие старались тактично указать ему на это.
Теперь у Джерри появилась возможность увидеть, каким образом он создавал в коллективе волну повальных увольнений и недовольства. Он и его команда также смогли понять, как их автоматические реакции влияли на способ общения с клиентами и позиционирования их организации на рынке. Стало очевидно, что личный стиль Джерри превратился в стиль компании, который не позволял руководящему составу замечать открывающиеся перспективы в бизнесе. Политика компании была такова, что на людей смотрели не как на живых существ, способных к сотрудничеству и обладающих целостностью, а как на объекты, которые надо двигать, переставлять или увольнять. Сотрудники фирмы смогли теперь понять, как много совершенных ими ошибок стали причиной разрыва отношений с клиентами и упущенных возможностей на рынке в целом. Однажды в момент веселья, когда Джерри вернулся было к своей прежней манере повышать голос, кто-то назвал его «грузовиком Tonka». Джерри засмеялся, и с тех пор его называли «Tonka» всякий раз, когда он терял контроль над собой.
На втором этапе мы начали внедрять соответствующие практики и бизнес-процессы, направленные на то, чтобы каждый член коллектива был успешен на личном, командном и корпоративном уровнях. Сюда вошли структурированные диалоги, варьировавшиеся от бесед на личные темы до стратегических деловых переговоров. Мы приступили к тренировке навыков, которые бы повышали способность сотрудников координировать деловой процесс. Участники тренинга научились быть правдивыми и мужественными по отношению друг к другу до такой степени, что это подняло престиж компании и добавило успеха каждому ее сотруднику лично. Мы научили их, как нужно высказывать и воспринимать суждения для того, чтобы обеспечивать плодотворное взаимодействие и сотрудничество. Важно отметить, что эти разговорные практики были проведены не просто по заранее написанному сценарию или какой-либо содержащей практические советы книге. Члены группы учились говорить друг с другом из самого
