Аудит каждой конкретной системы сбыта позволяет выявить много огрех и нестыковок. И все же главная проблема заключается в том, что производитель не управляет процессом реализации. Все остальное лишь следствие этого.
Почему же так происходит? Объяснений предостаточно:
продуцент не уверен в силе своего бренда, поэтому не требователен в выборе посреднико;.
маркетинг производителя ориентирован на производство, а не сбыт продукции;
нет согласованных действий между отделами маркетинга и продаж и т. д.
Каждый бизнес определяет свой формат отношений с дистрибьюцией, но во избежание многих неприятностей, специалисты советуют делать условия для участников каждой категории равнозначными. Если (в формате категории) крупные оптовые дилеры, региональные и национальные дистрибьюторы, мелкие перекупщики будут иметь одинаковые условия, компания сможет избежать дилерских войн. Чаще всего конфликты возникают, когда поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или хуже того, одинаковым условиям. В частности с розницей и оптом.
Еще один вопрос управляемости: кто определяет размер скидки. В тех компаниях, где скидки не находятся под постоянным контролем руководства, где «цена вопроса» в компетенции менеджеров, возникает благодатная почва для злоупотреблений. Ничего не попишешь конфликт интересов. Исполнитель заинтересован в локальном результате и готов играть на понижение, в то же время руководство, владельцы бизнеса стремятся удержать цены в равновесии.
Впрочем, справедливости ради, надо отметить: об умышленном демпинге речь не идет. Некоторые переговоры длятся по 4–5 часов. Не удивительно, что люди «ломаются» и уступают.
Так или иначе, в сегодняшних сбытовых реалиях главным является конвенционный канал сбыта (то есть на основе договоренности между сторонами). При чем каждое звено в этой товаропроводящей цепочке пытается за счет выше — и нижестоящих звеньев увеличить свои прибыли. Делается это достаточно жестко. Дистрибьютор–сеть, поставщик–дистрибьютор, не учитывая интересов потребителя и партнера, строят собственные выгоды и стараются увеличить собственную прибыль. Поэтому эффективность сбытовой системы полностью зависит от желания компании контролировать либо один участок цепи, либо цепь целиком.
Если товар ликвидный и востребован на рынке, а у компании есть средства для продвижения товара и развития канала сбыта, контроль цен в рознице более чем обоснован, считают специалисты. Соотственно, чем больше вложено инвестиций в канал, тем более управляемым и дисциплинированным он становится.
Лирическое отступление
Компания М. специализировалась на выпуске продуктов по невысокой цене для населения с низкими доходами. Изучив рынок, руководители компании пришли к выводу, что на рынке существует неудовлетворенная потребность в товаре более высокого качества и по более высокой цене. Была разработана новая линейка, изменена упаковка. Начались продажи. Первые два месяца продаж шли довольно хорошо, затем наступил резкий спад. Менеджеры по продажам недоумевали: в чем дело? Объяснение нашлось довольно быстро: для продаж были использованы старые наработанные каналы сбыта. Эти каналы были настроены на продажу именно недорогой продукции. Попробовав новый товар (любая новинка за счет своей новизны первое время вызывает интерес и продвигается неплохо), выяснилось, что клиенты этого сегмента не нуждаются в нем. Неудовлетворенный спрос существовал совсем в другой нише, с которой эти каналы не работали.
Соответственно после того как в нужном сегменте была построена система распределения была предпринята новая попытка вывести на рынок новую линейку.
Все бизнеса дабы удержаться на рынке вынуждены совершенствовать свою систему управления сбытом. Цель: увязать воедино сбытовую, маркетинговую и продуктовую политику
Компания И., занималась производством, импортом и эксклюзивной дистрибьюцией своей продукции, в силу исторически сложившихся обстоятельств имела широкую ассортиментную линейку. Чтобы оптимизировать процесс управления и сфокусировать внимание посредников на разных торговых марках, в рамках одной компания было решено организовать несколько отделов сбыта. Такой подход оправдал себя. Любой посредник, как прочем и менеджер, все равно концентрируется на нескольких выгодных позициях в ущерб остальным. Следующий фактор: у разных ценовых сегментов — разные вектора управления.
