Стратегия организации на этапе «Расцвет» – это создание новых продуктов и проникновение на новые рынки, а также поиск возможностей диверсификации как за счет внутреннего роста, так и за счет поглощений или слияний с другими компаниями.
Каковы симптомы старения? Организация выходит из состояния «Расцвет», когда утрачивает цель и стремление меняться.
Если человек стремится добиться невозможного, он психологически молод. Он работает над тем, чтобы желаемое стало действительным.
Если же человек, глядя в будущее, думает, что то, чего он хочет, является лишь его праздным желанием, ради которого не стоит ничего менять, – такой человек психологически стареет.
Если вы хотите омолодить организацию, создайте условия для того, чтобы она приняла на себя ответственность за своих клиентов и стала зависимой от них: объедините организацию с теми, для кого она существует и кого обслуживает.
Организация на этапе «Бюрократия» функционирует независимо от своих клиентов. Она существует за счет внешней поддержки – например, политической или социальной. Но если такая организация берет на себя политическую ответственность, она лишается прежней поддержки и наступает ее коллапс.
Старение – явление аномальное. Организации стареть не должны.
Стиль лидерства должен соответствовать потребностям организации на текущем этапе ее жизненного цикла.
Осознанный менеджмент означает, что руководитель, зная, что происходит в компании, осознанно и специально выделяет время для интеграции, чтобы противостоять той дезинтеграции, которая происходит из-за постоянных изменений.
Хороший лидер – это не то, что он знает и умеет, а то, кем он является.
Хорошие менеджеры трезво оценивают свой стиль управления: что они могут, а что – нет; ладят с носителями других стилей и не боятся конфликтов. Они окружают себя людьми, которым доверяют, и всегда готовы выслушать их возражения. Они создают атмосферу взаимного доверия и уважения.
Роль политического лидера заключается не в том, чтобы представлять одну точку зрения, а в том, чтобы суметь объединить несколько разных.
Меньше действий, больше мыслей, а еще больше – чувств. Вот что нам нужно.
При развитом капитализме менеджмент утратил такие сдерживающие силы, как гордость и стыд.
Символы побеждают разум. Эмоции сильнее логики.
Имейте дело с теми, с кем необходимо, а не только с теми, с кем вам нравится иметь дело.
Если вы недостаточно компетентны в искусстве политики (не умеете угождать людям и в то же время стоять на своем), вы не сможете подниматься по иерархической лестнице крупных корпораций.
Необходимо поддерживать интеграцию как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. Стремитесь к абсолютной целостности.
Судить, насколько хорош руководитель, можно по тому, оправданно или неоправданно он действует, а не по тому, жесток он или мягок.
Хороший руководитель не может быть воплощением всех добродетелей, которых мы обычно ожидаем от своего руководства.
«Книжных» менеджеров – то есть таких, которые планируют, организуют, мотивируют, находят сотрудников, контролируют, руководят, формируют команду и в то же время чутко реагируют на все человеческие нужды, – попросту не существует. Идеальных руководителей не бывает.
Хороший руководитель чувствует, какое влияние он оказывает на других, а также понимает, какое влияние другие оказывают на него.
По сравнению с лидерами коммерческих структур лидерам некоммерческих организаций приходится быть намного более дисциплинированными и честными по отношению к самим себе; их мерило успеха в конечном счете основано на том, насколько честно они сами оценивают свою работу.
Управляйте изменениями, одновременно сохраняя свою организацию в единстве.
Говорите своим сотрудникам, чего вы хотите достичь. Прислушивайтесь к ним, выясняйте, какие проблемы встают у них на пути. На это важно тратить время. И тогда вам не придется умолять их сделать то, чего вы хотите. Это и так произойдет.
Если этого не происходит, значит, либо вы приняли неверное решение, либо у вас не те люди.
Создавайте, воспитывайте, подпитывайте и укрепляйте культуру взаимного доверия и уважения. Тогда никакие изменения не страшны.
