Взлом креатива: как увидеть то, что не видят другие - страница 111

Джонас Солк – человек, который изобрел вакцину, искоренившую полиомиелит, – часто приглашал специалистов в самых разных областях знаний на групповые собрания. Он считал, что этот метод помогал ему вырабатывать новые идеи, которые не могли бы прийти в голову людям из одной и той же отрасли.

Посмотрите, как соединение разноплановых специалистов привело к открытию структуры ДНК: успех стал результатом сотрудничества микробиолога Джеймса Уотсона, рентгенолога и кристаллографа Мориса Уилкинса, физика Фрэнсиса Крика и химика Лайнуса Полинга. Различные стили работы, основанные на отраслевой принадлежности, стали ключом к открытию.

Идеальная группа для мозгового штурма должна быть разнородной – включать экспертов и новичков, а также людей из других отделов организации. Например, группа маркетологов может пригласить на сеанс мозгового штурма покупателя, кого-то из производственного отдела, инженера и администратора.

Все участники должны считать друг друга равноправными коллегами, даже если между ними нет ничего общего. Когда вы рассматриваете иллюстрацию ниже, все внимание привлекает точка, стоящая отдельно от общей группы.

Точно так же если участник не считает себя равноправным членом группы мозгового штурма, то он, сознательно или нет, становится центром внимания в сеансе, снижая творческий потенциал всей группы.

Считать остальных участников коллегами очень важно, потому что работа разума зависит от степени участия. Уже желание сознательно считать всех остальных коллегами вносит вклад в общение с ними. Мы по-другому, более откровенно говорим с друзьями, чем с теми, кого таковыми не считаем. Любые попытки контроля, с какой бы осторожностью они ни вводились, обязательно ограничат полет мысли. Если один из членов группы привык, что его взгляды рассматриваются в первую очередь, так как он занимает высшую среди присутствующих ступеньку на карьерной лестнице, он должен сразу же пожертвовать этим правом. Если кто-то не привык высказывать идеи, потому что слишком молод или занимает слишком незначительный пост, то от подобного безопасного помалкивания тоже следует отказаться.

Коллегиальное сотрудничество – процесс, который мы должны понять и к которому обязаны стремиться изо всех сил. Трудности эффективного сотрудничества были продемонстрированы в ходе нескольких экспериментов, проведенных Говардом Грубером и его коллегами в Женевском университете. В одном Говард использовал коробку, позволяющую двум людям одновременно смотреть в нее и видеть тень неизвестного объекта. Из-за того, что они смотрят под разными углами, каждый видит тень разной формы. Их задача – поделиться информацией о том, что они видят, чтобы идентифицировать объект, отбрасывающий тень. Например, если в коробку положить конус, один наблюдатель увидит круг, а другой – треугольник.

Идея заключалась в том, чтобы побудить этих людей сотрудничать, подобно двум астрономам, которые ведут наблюдение за небом с различных позиций, видя объект немного по-разному. Они используют такое важное преимущество, что каждый изучает объект со своей «точки зрения», и вместе они составят более полное и более обоснованное представление о происходящем, чем наблюдая в одиночку.

Но произошло прямо противоположное. Каждый предполагал, что его точка зрения была правильной, а другой человек запутался, ослеп или сошел с ума. «Как вы можете видеть треугольник? Я же вижу круг». При этом в эксперименте участвовали вполне интеллигентные, образованные взрослые люди. Допущения, сделанные наблюдателями, мешали сотрудничать при идентификации даже такого простого объекта, как конус.

Чтобы идеи получили справедливую оценку, вся группа должна освободиться от предубеждений и отказаться от всех предположений.

Отказ от предположений позволяет посмотреть на новые идеи непредвзято. Нельзя отрицать, что Эйнштейн отмел все предположения коллег-физиков об окружающем мире и полностью изменил реальность благодаря исключительной силе своего воображения. Как только мы делаем предположения о том,