Затем я спросил каждого, хорошо ли он понял, почему я ответил на вопрос клиента именно так, а не иначе.
Одному из ребят я поручил завести тетрадку и записать решение, которое мы приняли в данной ситуации, а рядом – философский принцип нашей компании.
Затем отпустил всех по рабочим местам.
Минут через десять кто-то опять явился с вопросом. Я снова повторил всю процедуру:
1. Созвал всех сотрудников.
2. Дал ответ на вопрос и объяснил мотивы – философию, которой руководствовался.
3. Убедился, что каждый сотрудник понял логику рассуждений, которая привела 4. именно к такому ответу.
4. Попросил одного из ребят записать все (и ответ, и философию) в нашу тетрадь.
5. Объявил, что отныне даю им право решать подобные вопросы самостоятельно, не беспокоя меня.
Две недели подряд я изо дня в день повторял весь этот ритуал, когда кто-то обращался ко мне с вопросом. И вскоре вопросы иссякли.
Затем я показал одному из сотрудников, как делать остальную работу, которая все еще входила в мои обязанности. Он записал мои инструкции в ту же тетрадь, чтобы потом обучить этому другого сотрудника. (Как говорится, пока объяснял, сам все понял.)
После всего этого мое присутствие в фирме стало абсолютно не нужно: компания прекрасно работала и без меня.
Я начал работать дома, вообще не показываясь в офисе.
Более того, я ознакомил сотрудников со своими соображениями и философией привлечения новых кадров. В итоге они сами, без моего участия, нашли, проинтервьюировали и обучили двух новых сотрудников. Им очень пригодилась наша тетрадь с записями, чтобы проэкзаменовать новичков и убедиться, что те хорошо усвоили философию и историю CD Baby и справятся со всеми проблемами без посторонней помощи.
Я завел обычай звонить в офис раз в неделю, чтобы удостовериться, что все идет гладко. И все действительно шло гладко. Вопросов ко мне не было.
А коль скоро моя команда отлично справлялась без меня, ничто больше не мешало мне заняться улучшением бизнеса!
Я даже перебрался в Калифорнию, желая продемонстрировать, что оставляю все вопросы повседневной работы компании на усмотрение моих сотрудников.
На новом месте я по-прежнему работал по 12 часов в сутки, но теперь занимался исключительно совершенствованием, оптимизацией и инновациями. По мне, нет в мире ничего более увлекательного. Но это скорее забава, нежели работа.
За время моего четырехлетнего отсутствия стоимость компании выросла с $1 млн до $20 млн, а ее штат увеличился с 8 до 85 человек.
Все-таки огромная разница заняться собственным бизнесом или быть владельцем бизнеса.
Первое дает тебе ощущение полной свободы, но ровно до того момента, как поймешь, что, если хоть на день выпадешь из круговорота дел, бизнес застопорится.
Если действительно хочешь быть владельцем бизнеса (так, чтобы ты владел бизнесом, а не он тобой), поставь дело таким образом, чтобы он работал и без тебя. И если ты на год уедешь, то, вернувшись, найдешь свой бизнес процветающим – лучше, чем он был при отъезде.
Делайте бизнес так, как хочется
Когда ваш бизнес прочно встанет на ноги и проработает некоторое время в штатном режиме, появится много интересных возможностей.
Считается, что как владелец компании вы займете пост генерального директора, со всеми положенными атрибутами в виде эксклюзивных ланчей с другими такими же важными начальниками, заключением крупных бизнес-сделок и т. п.
Но что если вас не прельщают эти занятия? Что если вам больше всего по душе заниматься своим делом? Или, например, общаться с клиентами?
Советую всегда помнить, что в своем бизнесе вы можете выбрать себе ту роль, какую пожелаете.
А то, чем вам противно заниматься, вполне может нравиться кому-то другому. Найдите такого человека и возложите на него те обязанности, которые вам не по душе.
Я, например, люблю быть в одиночестве, чтобы без помех заниматься программированием, записывать свои соображения, планировать, изобретать. Обдумывать разные идеи и воплощать их в жизнь. Именно это делает меня счастливым, а не бизнес-сделки и менеджмент. Поэтому я нашел человека, которому нравилось заниматься этим, и сделал его ответственным лицом CD Baby.
