Из литературы может сложиться впечатление, будто TQM — это управленческая причуда, не оправдавшая возлагаемых на нее надежд и к концу столетия не нашедшая широкого применения. В опубликованной недавно книге о шести сигмах [10, с. 43-49] утверждается, будто шесть сигм решают все проблемы, с которыми не справилась концепция TQM. Я тем не менее полагаю, что TQM весьма эффективна, если применять ее правильно, а шесть сигм — часть продолжающегося процесса по совершенствованию TQM.
Критерии премии Болдриджа, как говорилось ранее, по нескольким сферам выходят за рамки, очерченные в литературе по шести сигмам. На церемонии награждения лауреатов премии в феврале 1999 года в Вашингтоне, округ Колумбия, президент США отметил, что победители, удостоившиеся премии за 1988-1997 годы, продемонстрировали удивительную окупаемость инвестиций на уровне 460%, по сравнению с 175%-ным показателем компаний списка S&P500 за тот же период. Кевин Хендрикс и Винод Сингаль [11] в апреле 1999 года опубликовали результаты исследования, по данным которого показатели компаний — обладательниц премий за внедрение TQM вдвое превосходят показатели компаний, не использующих TQM. Например, рост прибыли TQM-компаний составил 91% против 43% не-TQM-компании, рост продаж — 69% и 32% соответственно, рост стоимости активов — 79% и 37%. И хотя результаты сократились в 2002 году, когда вперед вырвались высокотехнологичные компании, в 2004-м вновь наблюдался рост.
Название «шесть сигм»>9 связано с долгосрочной целью компаний радикально сократить количество брака. При подходе «шесть сигм» измеряемая характеристика готовой продукции — среднее значение показателя ± 6 сигм от среднего показателя — должна, по замыслу, полностью укладываться в допуски, определенные требованиями клиента. При соблюдении границ «шести сигм» на миллион единиц готовой продукции будет лишь 3,4 единицы с дефектом (при данном подходе допускается отклонение среднего значения от целевого на ± 1,5 сигмы). Сигма — это статистическая единица стандартного отклонения по процессу. В концепции шести сигм вариабельность — это зло, с которым следует бороться.
Разработчики метода «шести сигм», базируясь на Деминговском цикле PDCA (Plan — планируй, Do — делай, Check — проверяй, Act — внедряй), модернизировали его, получив в итоге цикл DMAIC (Define — определяй, Measure — измеряй, Analyze — проанализируй, Improve — совершенствуй, Control — контролируй). В данном подходе широко применяется теория вариабельности и статистические методы — основное, на чем мы сосредоточимся, говоря о ССРМ. Однако ТОС, также используя статистические приемы, предлагает упрощенные варианты решения для бизнеса, в то время как шесть сигм склонны к полноценному использованию статистических методов. Шесть сигм могут стать хорошим дополнением к ССРМ, если вы будете избегать субоптимизации отдельно взятых процессов и сфокусируетесь на максимальном использовании возможностей ограничения системы.
2.5. Система глубинных знаний
Деминг, которого многие считают отцом TQM, сам не дал никакого определения этой концепции. Он изложил свой подход на семинарах и в книгах [12, 13], и, будучи ярым приверженцем операциональных определений, не стал, однако, никак характеризовать TQM. Вместо этого он предпочитал говорить о 14 пунктах, или «принципах трансформации западного стиля менеджмента». Данные пункты Деминг сопроводил перечнем «болезней» и препятствий, способных встать на пути преобразований, к которым он призывает.
Впоследствии все методы, в действенность которых он верил, Деминг собрал воедино и назвал «системой глубинных знаний» [13]. Он определил эту систему как своего рода увеличительное стекло и карту, которые помогут понять и оптимизировать работу организации. Деминг подчеркивал, что глубинные знания представляют собой систему, у которой есть цель и составные части которой взаимосвязаны. Он выделил четыре компонента, отметив, что их нельзя рассматривать изолированно:
1) понимание системы;
2) знания по теории вариабельности;
3) теория познания;
4) психология.
На рис. 2.3 показаны взаимосвязи четырех элементов. В следующих разделах мы посмотрим, как все это соотносится с системой управления проектом.
