Во-первых, оно подразумевает фокусирование на массовом рынке с его подвижными и развивающимися потребностями. На нынешних зрелых рынках ориентация на массового потребителя считается порочной стратегией. Она является синонимом низкого качества, низких цен и низких прибылей. Для нового продукта будущего лидера массовый рынок есть нечто совсем иное. В момент формулирования видения конкуренты, вполне возможно, ориентируются не на тот рынок или его нишу. К примеру, в середине 1970-х Билл Гейтс и Пол Аллен были уверены, что падение цен и совершенствование технологий сделают компьютеры доступными для большинства потребителей.
То есть они предвидели гигантский рынок настольных компьютеров. Такое видение компьютеров «на каждом столе в каждом доме»[40] подогревало их стремление к разработке программного обеспечения для рынка РС. Их предшественники на этом рынке не разделяли это видение и в итоге уступили свое раннее лидерство Microsoft, компании, основанной Гейтсом и Алленом.
Во-вторых, видение предполагает уникальную нацеленность на обслуживание массового рынка. Сегодня, задним числом, такой подход кажется естественным и подсознательным. Современники же критиковали или высмеивали такую перспективу как слишком затратную и недостижимую. Когда Стив Кейс стал во главе того, что позднее стало America Online, то столкнулся с множеством конкурентов, включая таких матёрых, как CompuServe и Prodigy. Эти компании обслуживали нишевые рынки продвинутых пользователей или являлись расширением рыночной культуры своих основателей. В частности, CompuServe предоставляла очень ценную информацию для инвесторов, но в неудобоваримом формате. Напротив, с самого начала Кейс предполагал, что America Online станет обслуживать массовый рынок. Покуда конкуренты гордились информационным наполнением, AOL создавала сообщество. Конкуренты делали упор на скорость, AOL – на простой интерфейс. Конкуренты подчеркивали изощрённость функций, AOL уповала на легкость инсталляции. Конкуренты культивировали нишевый рынок, AOL привлекала массового потребителя почтовыми услугами. Критики ехидно называли AOL «Kmart Интернета».[41] Они говорили, что компания «опошляет» информацию, и утверждали, что агрессивный масс-маркетинг не доведет до добра. Тем не менее сегодня AOL – лидер рынка. Дела пошли настолько хорошо, что это позволило купить CompuServe и низвести Prodigy до уровня малозначительного игрока. Уникальная нацеленность Кейса на обслуживание массового рынка была чудесным образом вознаграждена. Компания поднялась настолько, что смогла купить почтенного мастодонта традиционных СМИ – Time Warner.
Многие аналитики полагают, что устойчивым рыночным лидерам повезло оказаться в нужное время в нужном месте. Однако мы обнаружили, что не в удаче дело. Напротив, будущие лидеры сталкивались с огромными трудностями. Лидерство – редко производное удачи. Скорее оно является следствием настойчивого преодоления огромных трудностей на протяжении многих лет и в борьбе с лучше вооруженными конкурентами.
Sony знаменита своими технологическими инновациями. Однако в первые годы жизни компания была столь мала и незначительна, что едва ли имела шансы преуспеть. Сооснователь Sony Мазару Ибука вспоминает тот приём, что он получил в 1950-е во время визита в Western Electric для получения лицензии на использование транзисторов.
– Для чего вы собираетесь использовать транзисторы? – спросили его руководители Western Electric.
– Для изготовления радиоприемников, – ответил Ибука.
– Не тратьте время и деньги,[42] – было сказано ему в ответ, – поскольку 12 компаний в США уже пробовали сделать то же самое, но безуспешно.
Успех дался Sony нелегко, но в конце концов все получилось. Как известно из истории рынка видеомагнитофонов, у Sony ушло почти 20 лет на разработку формата Beta, ставшего первым продуктом, получившим широкое распространение. Подобные усилия были возможны благодаря невероятной воле основателей компании по реализации их видения обслуживания массового рынка. На том же самом рынке компании-пионеру не хватило такого видения и настойчивости.
