Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - страница 29
Вернемся к предыдущему пункту общения «между двумя взрослыми людьми». Лучше всего, если определение действий или следующих шагов происходит совместно, нежели руководитель просто навязывает собеседнику свою точку зрения. Помощь в принятии решения позволит собеседнику понять, что испытываемые им ощущения являются движением вперед. Конечно же, вы можете высказать свою точку зрения на принятые ими решения, но будьте осторожны. Иногда лучше дать собеседнику возможность следовать тому, что, по вашему мнению, представляет собой неудачный план, чем пренебречь им в пользу плана, предложенного вами. В конце концов, большинство проблем не требуют сиюминутного решения, и вы не обязаны найти то, что на ваш взгляд является идеальным решением. Собственная мудрость поможет вам определить, когда поставить перед собеседником задачу, а когда позволить ему действовать самостоятельно.
Следующий пример продолжает предыдущий сценарий и иллюстрирует создание руководителем необходимого равновесия в рамках постановки задач и предоставления свободы действий.
Руководитель: Итак, после некоторого размышления об этой ситуации, каков, по вашему мнению, ваш выбор?
Таня: Что ж, я попробую просто сохранять молчание, и тогда никто не сможет обвинить меня в том, что я мешаю другим говорить.
Руководитель: Что ж, это тоже вариант, но учитывая то, что я по-настоящему ценю ваш вклад в обсуждения, он не слишком подходит для длительного использования. Что еще вы могли бы сделать?
Таня: Я не знаю. Уделять больше внимания окружающим, наверное. Я имею в виду, я действительно собираюсь подумать об этом. Мне просто нужно осознавать, когда окружающие хотят что-то сказать.
Руководитель: Хорошо, как вы представляете это в действии?
Таня: Думаю, мне нужно научиться быстрее заканчивать свои высказывания или быстрее подходить к сути. Я не уверена – мне нужно это обдумать.
Руководитель: Мне кажется, вы на верном пути. И да, наверное, вам хочется все хорошенько обдумать, не правда ли? Мне кажется, этого будет вполне достаточно.
И снова руководитель прибегает к очень ненавязчивой манере разговора. Нет необходимости составлять список оговоренных действий – например, поговорить с другими людьми, записать шаги, которые необходимо предпринять, и так далее. Руководитель знает, что это в первую очередь вопрос самосознания, для проявления которого необходимо посвятить некоторое время самоанализу. Он также доверяет Таниной заинтересованности в данном вопросе и ее желанию решить возникшую проблему. Руководитель предполагает, что Таня является зрелой личностью и продолжит работу по разрешению проблемы. Он также знает, что, если ее поведение не изменится, у него остается возможность вернуться к данной теме и оказать уже более твердое давление.
После этого все, что нужно сделать руководителю, это закончить разговор таким образом, чтобы собеседник почувствовал постоянную поддержку и заинтересованность в его работе.
Руководитель: Таня, я хотел бы знать, чем я мог бы помочь вам в этом вопросе?
Таня [пауза]: В данный момент ничем. Возможно, ваша помощь потребуется мне позже, но сейчас все в порядке.
Руководитель: Хорошо. Что ж, тогда дадите мне знать, если вам что-то понадобится. Итак, на этом мы можем закончить разговор?
Итак, руководитель дал первый отзыв, предоставил Тане проанализировать его, а затем предпринять какие-либо действия по исправлению ситуации, при этом оставив вопрос открытым для последующих обсуждений. И заметив, что проблема осталась нерешенной, руководитель имеет возможность просто вернуться к данному разговору. И наоборот, увидев прогресс в данном вопросе, руководитель может захотеть выразить искреннее признание своему сотруднику. По этому признанию Таня сможет судить о том, что разговор, вызвавший у нее неприятные ощущения, на деле пошел ей на благо.
Планируйте успехи!
Прежде чем комментировать работу сотрудника, уделите несколько мгновений анализу следующего.
■ Почему вы хотите высказать свои комментарии? Какую пользу они могут принести собеседнику?
