Считается, что для привлечения одного нового клиента компании надо превратить двух нынешних клиентов в «промоутеров». А один «детрактор» лишает компанию минимум четырех новых клиентов. NPS – это разность между долей клиентов-промоутеров и долей клиентов-детракторов. Чем выше NPS компании, тем у нее лучше репутация на рынке и больше возможностей привлекать новых клиентов.
Соображения Фредерика Райхельда, придумавшего NPS, весьма остроумны и выглядят убедительно, однако когда дело доходит до их практического применения, обычно выясняется, что точность оценок оставляет желать лучшего. Предложенная Райхельдом методика клиентского исследования заключается в том, что клиентам предлагают оценить готовность рекомендовать компанию по десятибалльной шкале, исходя из чего и определяют количество «промоутеров» и «детракторов». Проблема в том, что на ответ влияет много разных дополнительных факторов. Во-первых, клиенты не всегда искренни. Во-вторых, они часто сами не в состоянии оценить собственную удовлетворенность с требуемой точностью. В самом деле, кто из нас способен внятно объяснить разницу между ответами, скажем, 6 из 7 (напомним, что предлагается ответить, готовы ли мы рекомендовать компанию другим, и максимум составляет 10 баллов)? В-третьих, зачастую ответ зависит от того, есть ли клиенту, с чем сравнивать. Например, клиент, впервые поехавший отдыхать за границу и попавший в турецкий отель, работающий по системе «все включено», скорее всего, останется доволен и будет активно рекомендовать этот отель друзьям, а тот, для кого это уже пятая или десятая такая поездка, будет сравнивать этот отель с теми, в которых бывал раньше.
Еще один популярный показатель, придуманный Мэттью Диксоном и Ником Томаном, называется CES (customer effort score). По-русски его обычно называют показателем потребительских усилий. Этот показатель вычисляется на основании ответов клиентов на единственный вопрос: «Сделала ли компания решение вашей проблемы максимально легким для вас?» Именно количество усилий, которые затрачивает клиент на решение возникающих у него проблем, Диксон и Томан считают главным фактором, влияющим на формирование лояльности. Это полезный индикатор, но, к сожалению, тоже весьма неточный. Клиент должен оценивать свои усилия по семибалльной шкале, при этом у него, как и при вычислении NPS, нет четкого понимания значения каждой оценки, явных ориентиров для сравнения, очень многое зависит от его опыта и привычек[54].
Учитывая неоднозначность перечисленных индексов, на наш взгляд, правильнее всех поступают компании, использующие максимально простые критерии оценки уровня сервиса. Клиенту гораздо проще пользоваться бинарной шкалой, то есть выбирать из двух вариантов – нравится или не нравится. Соотношение нажатий на зеленую кнопку и красную кнопку дает более чем достаточно информации для анализа. Если в прошлом месяце это соотношение составляло 85/15, а в этом стало 70/30 – сервис явно перестает соответствовать ожиданиям клиентам, и надо срочно принять меры. Если в среднем по компании соотношение составляет 80/20, а в одном из отделений – 90/10, опыт этого отделения надо внимательно изучить и внедрить лучшие практики в других отделениях.
