2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецедентное качество продукции, уровень обслуживания и надежность — самые эффективные средства привлечения потребителя. Они выделяются даже в сфере производства таких распространенных товаров общего потребления, как чипсы (компания Frito-Lay), стиральные машины (компания Maytag), пластиковая посуда (компания Tupperware). Вице-президент компании IBM Френсис (Бак) Роджерс говорит: "Это позор, что во многих компаниях качественный сервис воспринимается как исключение" {11}. В передовых компаниях ситуация совсем другая. Здесь каждый работник вносит свой вклад в общее дело. Многие компании-новаторы лучшими идеями относительно новой продукции обязаны своим клиентам. Это результат того, что они все время внимательно прислушиваются к потребителю.
3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников. Это люди, которых мы называем "чемпионами". О компании 3M, например, сказали, что "она настолько ориентирована на новаторство, что по сути своей похожа не на большую корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, наполненных вечно что-то изобретающими работниками и смелыми предпринимателями, которые дают полную свободу своему воображению" {12}. Такие компании не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и поддерживают успешные попытки. Они исполняют девятую заповедь Флетчера Байрема: "Обязательно допускайте разумное количество ошибок" {13}.
4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успешных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не практикуют разделения "мы — они" и не рассматривают капитальные вложения как ключевой фактор повышения производительности. Как выразился Томас Дж. Уотсон-мл., говоря о своей компании, "почти вся философия IBM заключается в трех простых положениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку. Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени, отведенного для менеджмента" {14}. Председатель правления компании Texas Instruments Марк Шеферд выражает ту же мысль, утверждая, что каждый рабочий "воспринимается как источник идей, а не только как человек, работающий руками" {15}; и действительно, каждый из его более чем 9000 кружков ("кружки качества" компании Texas Instruments), входящих в "Программу вовлечения людей", или ПВЛ, вносит свой вклад в блестящие показатели производительности, которыми славится компания.
5. Локальное управление, ориентация на ценность. Томас Уотсон-мл. сказал, что "достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий" {16}. Уотсон и Уильям Хьюлетт из Hewlett Packard вошли в историю благодаря тому, что лично присутствовали в заводских цехах. Рэй Крок, основатель компании McDonald's, регулярно посещает рестораны и оценивает их согласно тем принципам, которым компания придает первостепенное значение (качество, сервис, чистота и ценность).
6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson, выражает эту мысль следующим образом: "Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять" {17}. Или, как сказал Эдвард Харнесс, бывший исполнительный директор компании Procter & Gamble, "эта компания никогда не покидала своей территории. Во что мы совсем не хотим превратиться, так это в конгломерат" {18}. Хотя и были отдельные исключения, преимущество, по-видимому, получают те компании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.
7. Простая форма, немногочисленный персонал. Какими бы большими ни были те компании, которые попали в поле нашего зрения, ни одна из них формально не управлялась с помощью матричной организационной структуры, а некоторые, попробовав, отказались от нее. Глубинные базовые структурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководящий персонал высшего звена, как правило, немногочисленный; часто бывает, что корпоративный персонал численностью менее ста человек управляет многомиллиардными предприятиями.
