UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать - страница 14
Ключ к решению – инновация ценности. В книге Blue Ocean Strategy[16] авторы Ким Чан и Рене Моборн описывают инновацию ценности как «одновременное стремление к дифференциации и снижению затрат, с созданием значительного прироста ценности с точки зрения как клиентов, так и компании». Это означает, что инновация ценности происходит тогда, когда компании совмещают новизну с практической полезностью и ценой (рис. 2.5). Компании стремятся как к дифференциации, так и к преимуществу по издержкам, чтобы выпускать продукты с высокой ценностью и низкими затратами для клиентов и ключевых участников. Посмотрите, как компания Waze нашла долгосрочную бизнес-модель – распространение коллективно собранных данных повысило ее ценность для других компаний (в данном случае Google). Тем не менее для получения данных компания должна была предоставить новую ценность для массового привлечения клиентов, и эта ценность базировалась исключительно на революционных инновациях нововведений через UX и бизнес-модель.
Рис. 2.5. Инновация ценности = одновременное стремление к дифференциации и снижению затрат
Термин «прорывная инновация» (disruptive innovation) был предложен Клейтоном М. Кристенсеном в середине 1990-х годов. В своей книге The Innovator’s Dilemma он проанализировал цепочку ценности высокотехнологичных компаний и провел различия между компаниями, которые занимаются долгосрочными (sustaining) и прорывными (disruptive) инновациями. Долгосрочные инновации он описал как любые инновации, которые позволяют лидерам отрасли делать что-то лучше для существующих клиентов[17]. Прорывная инновация представляет собой продукт, который потенциально не сможет использовать лучший клиент компании, а следовательно, обеспечивает заметно более низкую рентабельность, которая может не вызвать энтузиазма у бизнеса. Тем не менее именно прорывные инновации могут захватить врасплох существующих конкурентов. Кристенсен говорит, что прорывная инновация обычно представляет собой «процесс, посредством которого продукт или услуга укореняется сначала в простых приложениях на нижних секторах рынка, а затем неустанно продвигается наверх, со временем преодолевая конкурентов с уже установившейся репутацией»[18].
Под инновационностью понимается нечто новое, оригинальное и достаточно важное, способное вызвать потрясение на рынке; и здесь мы снова возвращаемся к книге Blue Ocean Strategy. В книге авторы обсуждают результаты своих исследований 150 стратегических ходов на протяжении более 100 лет и в 30 отраслях. Они объясняют, как компании, стоящие за «Моделью Т» Форда, Cirque du Soleil и iPod, победили, потому что вошли на рынки «голубого океана», а не на рынки «красного океана». Море других конкурентов с похожими продуктами называется «красным океаном». Красные океаны полны акул, которые сражаются за одного покупателя, предлагая более низкие цены и в конечном счете превращая продукт в товар. С другой стороны, голубой океан – неосвоенная территория, которую может занять любой желающий.
В корпоративном мире стремление к конкуренции, заключающейся в уничтожении соперников, уходит корнями в военную стратегию. На войне битва обычно происходит на ограниченной территории. Битва становится кровавой тогда, когда у одной стороны есть то, что нужно другой стороне – нефть, земля, пространство на полках магазинов или взгляды потенциальных покупателей. В голубом океане возможности не сдерживаются традиционными границами. По сути, вам нужно нарушить несколько правил, которые еще и правилами-то не стали, или придумать собственную игру, которая создаст неоспариваемый новый рынок и новое пространство для пользователей.
Перенося Blue Ocean Strategy в мир цифровых продуктов, мы должны признать, что в неизвестных рыночных секторах кроются б́ольшие возможности. Идеальный пример компании, воспользовавшейся рынком голубого океана, – Airbnb. Airbnb – это онлайн-площадка для размещения, поиска и краткосрочной аренды практически любого жилья, от шалаша на дереве в Лос-Анджелесе до замка во Франции. Самое замечательное в этой истории, что предлагаемая ценность в этом случае полностью перевернула ситуацию в туристической отрасли и в аренде жилья (рис. 2.6)
