Успешный руководитель проекта - страница 10

По статистке, 30–40 % проектов являются неудачными. Признаком неудачного проекта является выход за границы времени, несоблюдение временных рамок, которые были отведены под данный проект, либо перерасходованный бюджет. При большом количестве участников возникает риск, что у одной группы еще есть работа, а у другой ее может уже не быть. Это возникает, например, из-за того, что вовремя не привезли кирпич, не сдали документацию. Получается, чтобы организационная работа успешно шла, вы должны на «дорожной карте» расставить «флажки», в какой момент и что у вас должно произойти, и стараться отслеживать все позиции. Так вы сможете отследить, что вы в тот или иной пункт пришли с заданными характеристиками.

И когда мы говорим, что в момент старта проекта необходимо провести встречу инициации проекта, на ней необходимо присутствие ключевого лица заказчика, принимающего решение и влияющего на своих специалистов.

Именно на этой встрече вы вместе с заказчиком уточняете, детализируете, определяете, за какие пункты ответственен исполнитель, за какие – заказчик.

Простой пример: вы делали фундамент. Заказчик должен посмотреть и оценить, все ли его устраивает. Далее, вы сделали крышу. Но вдруг заказчик говорит, что ему не нравится фундамент. Однако вы ведь крышу уже не открутите! Либо вы оставите этот домик себе, либо пойдете на поводу у заказчика из-за того, что изначально не согласовали промежуточные точки согласования. Эта работа организационная, здесь сложности начнутся не у команды, а у вас, как у руководителя проекта, так как вы не организовали должным образом приемо-сдаточные испытания.

«Дорожная карта», которую вы формируете на первоначальной (kick-off) встрече, должна быть просмотрена, подписана и утверждена. Должны быть определены вехи, на которых будут проверки. Когда вы дойдете до этой вехи и будет подписан протокол с заказчиком, вы можете быть уверены, что в дальнейшем заказчик не сможет отказаться от выполненной работы.

И заказчик, и исполнитель должны однозначно трактовать промежуточные результаты. Именно на «кик-оф митинге» вы должны договориться, в том числе, о том, как действовать, если вдруг появятся отклонения в реализации проекта.

Какие фазы следует выделять в проекте?

Мы выяснили, что весь проект делится на две большие части: на предварительную работу («пресейл») с заказчиком и на фазу выполнения самого проекта. Каждая часть делится на подразделы, чтобы в «дорожной карте» понимать, какой результат на каждом этапе получим.

В этом и заключается искусство: управлять, понимая промежуточные итоги. Важной составляющей управления является работа с «дорожной картой», с составом работ и с промежуточными итогами.

Попробуем описать, на какие фазы делится раздел, который называется «Реализация договора». Любой договор начинается с фазы инициации, когда вы вместе с заказчиком на основании предварительной предпродажной подготовки согласовали виды, объемы и суммы работ, подписали договор. У договора есть название, исполнитель, заказчик, сроки и бюджет. Это так называемая официальная часть вашей работы. После того как договор подписан, вы проводите первичное совещание «кик-оф митинг», на котором представляете заказчику «дорожную карту», иерархический состав работ, согласовываете участников проекта с обеих сторон и значимые вехи, по которым вместе будете следить за движением по проекту.

Когда вы согласовали состав работ, участников команды и промежуточные контрольные вехи, можете начинать двигаться по «дорожной карте». Фаза инициации закончилась – начинается работа по исполнению проекта.

Если разбить весь проект на такие разделы, как начало, работа и завершение, то, как говорится, далеко не уйдешь, так как «работу можно „работать“ бесконечно». Нужны промежуточные этапы, которые и прописывают в иерархическом составе работ.