Рыночные ниши, в которых компания хочет работать, и предпочтительные клиенты
Вариант 1: со всеми
Достоинства:
– снижение уровня риска;
– готовность принять любого клиента;
– очень большой список потенциальных клиентов;
– меньше потрясений.
Недостатки:
– отсутствие специализации, что может не понравиться требовательным клиентам;
– сотрудники занимаются всем, и трудно сделать из них профильных специалистов;
– подход смахивает на отсутствие стратегии, и вам будет очень трудно выделиться на фоне конкурентов;
– компания будет тратить время и на прибыльные, и на не слишком прибыльные дела.
Выводы: для того чтобы можно было осуществить этот вариант работы, внутренняя структура должна быть соответствующим образом приспособлена, четко разделена и все должно напоминать мини-холдинг – несколько компаний в одной. В таком случае надо ясно дать понять клиенту, что вы умеете работать именно с такими, как он.
Возможный вариант модели: отдел продаж занимается активными продажами (поиск, обзвон потенциальных клиентов, работа с корпоративными клиентами, участие в тендерах). Менеджеры по операциям (МпО) занимаются пассивными продажами (звонки по рекламе, по итогам выставок, по рекомендациям), а также отработкой того, что им дали продавцы.
Именно так построены отделы продаж в большинстве компаний. Если вы решитесь на этот вариант, то для организации работы будет необходимо следующее:
– схема самой модели со штатным расписанием отдела продаж;
– должностные инструкции;
– описание бизнес-процессов;
– разделение прав и обязанностей;
– схема вознаграждений.
Вариант 2: компания более четко позиционирует себя на рынке и доносит до рынка сообщение: «Мы – такие и работать умеем – вот с этими»
Достоинства:
– начинается работа в нише. Компания становится узнаваемой для определенной категории покупателей;
– легче построить бизнес-процессы внутри компании;
– проще сплотить команду: вы уже не работаете, как все;
– если работаете узко, то можно работать и глубже.
Недостатки:
– часть (возможно, большая) клиентов уйдет. Тем не менее некоторые подумают: «Да, я особенный и хочу особого поставщика»; кроме того, часть заказов можно перенаправлять партнеру и получать за это проценты;
– такое перепозиционирование потребует значительных изменений. Это коснется всех;
– ваше сообщение рынку не сразу даст эффект и не сразу дойдет до клиентов. Нужны целенаправленные PR-акции, новое позиционирование и т. д. Это потребует денег и времени.
Выводы: очевидно, компания должна для начала выбрать одну из двух стратегий:
– делать то же, что и другие, только более грамотно и организованно;
– сосредоточиться на своем сегменте.
Не стоит строить модель и потом выбирать стратегию. Понятно, что первый вариант несет меньше риска, но и счастья обещает меньше, так что выбор нелегкий. На самом деле смысл каждой стратегии можно передать одним словом, соответственно:
Здесь надо сделать выбор, так как не сделать выбор – плохо. Это значит, что вы просто плывете по течению. Думаю, решительный выбор и последовательная работа могут принести успех в любом случае. Нельзя один вариант назвать правильным, а другой – нет. Каким бы ни был ваш выбор, необходимо на раннем этапе добиться мнений и откликов клиентов.
Роль эмоционального интеллекта в управлении продажами
Было бы неправильным утверждать, что эмоциональный интеллект в менеджменте, в вопросах лидерства и в целом как основной критический фактор в бизнесе играет принципиально иную роль, чем в случае, когда речь идет об управлении продажами. Эмоциональный интеллект во всех своих проявлениях всегда решает больше, чем мы в состоянии осознать. В моей консультантской практике мне довелось столкнуться с двумя примерами, которые на первый взгляд случайно подтвердили то, что я интуитивно давно понимал. Хотя, по мнению А. Эйнштейна, случайность – это способ Бога оставаться анонимным.
Если подробнее, дважды произошло следующее: лидеры заявили, что компания должна вырасти в шесть раз (в первом случае) и в 20 раз (во втором случае) в течение трех-четырех лет. Оба руководителя были харизматичными, темпераментными, и их окружение понадеялось, что явно завышенные, беспочвенные прогнозы были плодом какого-то непонятного вдохновения. Сотрудники ждали, когда лидеры осознают, что сболтнули лишнего, и запланируют «нормальный» рост компаний. С учетом кризиса, суровых реалий рынка и других факторов компании должны были увеличиться не в 6–20 раз, а на 6–20 %. Но оказалось, что руководители не шутят и что у менеджеров никто не спрашивает, насколько заявленный план выполним, а интересуются лишь, как добиться таких результатов! Спустя неделю лидеры заразили своим энтузиазмом ближайшее окружение, а уже через три-четыре недели вопрос приобрел почти религиозный характер: либо ты вождю веришь, либо ты отступник! И только тогда в компаниях задумались над тем, как достичь поставленных целей. Если вы хотите заработать в кризис в два-три раза больше, чем в прошлом году, хотя ваш рынок падает, а конкуренты с трудом выживают, вам надо включить в своей голове кнопку «креатив» и выключить кнопки «реальность» и «комплексы».
