Управление изменениями - страница 8

Хотя лидеры перемен и созданы для изменений, они тоже нуждаются в стабильности. Сотрудники должны хорошо знать, в чем заключаются правила и система ценностей организации, окружающая их среда должна быть предсказуема и им понятна. Стабильность необходима и за пределами организации. Без тесных и длительных взаимоотношений с поставщиками и распространителями быстро реализовать изменения невозможно. Кроме того, у организации (любой – коммерческой и некоммерческой) должен быть свой «характер», отличающий ее в глазах потребителей от массы других организаций. Перемены и стабильность – это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем больше она нуждается в стабильности внутри себя и во внешней среде, тем настоятельнее ей требуется равновесие между быстрыми изменениями и некой неизменностью.

1. Проанализируйте основные причины перемен в современном мире. Приведите причины перемен на уровне личности, на уровне организации и на уровне общества, оцените их влияние и последствия.

2. Приведите примеры эволюционных и революционных изменений в организациях. В чем принципиальная разница между этими типами изменений?

3. Назовите причины сопротивления изменениям на уровне личности и на уровне организации. Приведите примеры.

4. Каковы, по-вашему, наиболее эффективные способы преодоления сопротивления изменениям?

Теория трех ступеней представляет собой наиболее распространенный взгляд на процесс проведения изменений в организации и включает следующие этапы: «размораживание» ситуации, непосредственно трансформацию (изменение) и «замораживание» проведенных изменений (фиксация новой реальности).

Многие исследователи критикуют данную теорию за сильное упрощение сложного и многогранного процесса проведения изменений в организации. Тем не менее она остается справедливой, так как в самом общем виде процесс преобразований в организации так или иначе действительно сводится к трем названным этапам.

На практике даже после успешно осуществленного преобразования ситуация часто постепенно обращается вспять. Это связано с тем, что первое время для человека или группы людей предыдущее состояние остается более естественным. Поэтому цель завершающей стадии преобразований – сделать осуществленные изменения необратимыми, т. е. «заморозить» их. Достичь этого можно разными способами, например посредством мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснения преимуществ текущей ситуации, обеспечения видения перспектив и новых возможностей. Процессы изменений требуют логического завершения. Поскольку они могут длиться бесконечно долго, необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это и происходит на этапе «замораживания» процесса изменений.

Исследователи предлагают различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осуществлению. Л. Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, используя для ее описания специально разработанную терминологию. Эта модель включает шесть фаз:

1) давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение: руководство должно осознать необходимость изменений;

2) посредничество (внешнего консультанта, сотрудников) и переориентация внимания;

3) диагностика и осознание;

4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;

5) эксперимент и выявление;

6) подкрепление и согласие.

Дж. Коттер, желая оградить руководителей компаний от наиболее часто совершаемых ими ошибок, предложил восемь последовательных шагов по изменению организации:

1) создание ощущения срочности: необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсудить кризис, потенциальный кризис или основные возможности организации;

2) формирование мощной руководящей коалиции: необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями, мотивировать группу работать как команда;