И последний способ – распространение по всей компании объявления о новых вакансиях. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, заинтересованных в успехе интеграции. Однако обработка всех внутренних заявок на вакансии также требует времени, кроме того, назначение лидеров таким способом может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.
Руководство компании должно выбрать способ формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей, и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести информацию о том, каким способом будут проводиться кадровые решения, до всех сотрудников. То же самое касается увольнения сотрудников.
Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности. Особенно часто она возникает при горизонтальных слияниях, оказывая сильное влияние на сотрудников, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании. Те, кто остается, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки, испытывают чувство неуверенности в стабильности своего рабочего места (вытекающей из общего сокращения), что приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях наряду с ростом абсентеизма и текучести кадров происходит замедление производственных процессов.
Тем не менее существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. К тому же почти все эти действия не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:
• прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;
• любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме;
• работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения;
• следует помнить, что представление о «справедливости» может различаться у руководства и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв;
• необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;
• следует продемонстрировать (т. е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу;
• в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу;
• следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений.
Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания – хотя бы одно позитивное следствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т. д., в зависимости от потребностей компании.
На предварительном этапе, еще до начала реализации интеграционного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут «стоять у руля» интеграционного процесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрировать понимание и поддержку.
