Пример: Брэттон вывел на сцену таких сотрудников — начальников участков — на совещаниях по стратегии борьбы с преступностью. Дважды в неделю на этих мероприятиях полицейское руководство активно интересовалось успехами на местах. И что же? Процесс спустился ниже: младшие чины приучились брать на себя ответственность и начали демонстрировать хорошие показатели.
Важно стремиться к достижимым целям. Брэттон убеждал коллег, что Нью-Йорк должен становиться безопасным постепенно: улица за улицей, квартал за кварталом, район за районом.
4. Удалите политические препятствия
Даже когда организация подходит к переломному моменту, всегда найдется кто-то, кто будет сопротивляться изменениям. Вы сможете нейтрализовать скептиков, если своевременно привлечете на свою сторону кого-то из высшего руководства.
Пример: В Департаменте полиции Нью-Йорка своей правой рукой Брэттон назначил Джона Тимони, ветерана с 20-летним стажем. Тимони знал ключевых игроков в департаменте и их политические игры. Он своевременно вычислил потенциальных саботажников и противников перемен среди руководства и подсказал необходимые перестановки.
Нужно заставить замолчать оппозиционно настроенных сотрудников, предъявив им неоспоримые факты. Брэттон объяснил начальникам участков, что для осуществления регулярного мониторинга статистики преступлений понадобится всего 18 минут в день. Это всех устроило.
Многие менеджеры только мечтают о достижениях Брэттона. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лет и десятки миллионов долларов, чтобы превратить General Electric в того гиганта, которым компания стала теперь. Далеко не у всех генеральных директоров есть ресурсы Уэлча. Как правило, даже при попытках реализовать не самые серьезные перемены руководители сталкиваются с таким количеством препятствий, что нередко опускают руки. И все же мы нашли пример того, как мечта стала реальностью. Одна черта, присущая манере Брэттона преодолевать препятствия, нас особенно впечатлила — это последовательность, с которой он действует. Таким образом, становится ясно, что его успех основан не только на его личных качествах, но и на наличии определенной методики, а это значит, что его можно повторить, овладев навыком управления в переломный момент.
Далее мы постараемся объяснить суть подхода, позволившего Брэттону преодолеть инерцию организации и достигнуть переломного момента. Сначала мы расскажем о том, как Брэттону удалось побороть сопротивление в умах коллег и помочь им осознать необходимость радикальных перемен. Затем мы перейдем к тому, как он справился с нехваткой ресурсов и даже смог выгодно использовать непростое положение. Третью часть статьи мы посвятили анализу того, что делал Брэттон, столкнувшись с недостатком мотивации, поразившим даже лучших сотрудников полиции. А в конце мы разберем, как Брэттон смог нейтрализовать противодействие в верхах (см. графическое изображение изложенных идей во врезке «Обзор управления в переломный момент»).
Устраните барьеры в головах сотрудников
Когда в организации планируются существенные перемены, одна из главных битв происходит в сознании сотрудников: вы должны им объяснить, в чем источник проблемы и почему необходимы преобразования. Многие управляющие просто демонстрируют некие показатели и настаивают на том, что они должны быть выше. Увы, доводы, построенные на цифрах, не оказывают должного воздействия. Линейные менеджеры — а именно на них и необходимо оказать влияние — воспринимают цифры как некие абстракции. Руководители, чьи подразделения показывают хороший результат, считают, что их критика не касается. Те же, чьи подчиненные по статистике работают плохо, считают, что им сделали выволочку. Они скорее начнут изучать рынок труда, чем решать проблемы организации.
Лидеры вроде Брэттона, практикующие управление в переломный момент, не оперируют цифрами, когда хотят добиться изменения в сознании коллег. Напротив, они стараются погрузить тех в реальность, чтобы ключевые менеджеры столкнулись с проблемами лично, на собственной шкуре прочувствовали недостатки работы организации, а не просто услышали о них. Достигнутое таким образом понимание того, что есть проблема и ее нужно решать, по-настоящему укореняется в сознании. Этот момент очень важен, если вы хотите убедить сотрудников в необходимости изменений и в том, что они смогут их совершить.
