Посмотрим, как организована IBM. Мы работаем в 170 странах, у нас более десятка потребительских сегментов и порядка 60–70 основных продуктовых линеек. Если представить все это в виде трехмерной матрицы, то в ней окажется свыше 100 000 ячеек. И в каждой нужно ежедневно подводить баланс, принимать решения, распределять ресурсы, искать компромиссы. Управлять всем этим хозяйством централизованно — затея совершенно безумная.
А если нельзя оптимизировать бизнес IBM через организационную структуру или волевым решением руководства, остается одно — доверить управление самим сотрудникам, приложив все усилия к тому, чтобы их действия были верными. Под верными действиями я подразумеваю не только соблюдение этических или правовых норм — это само собой разумеется. Я имею в виду решения, которые поддерживают и продвигают стратегию и бренд IBM, формируют ее культуру. Вот почему ценности в нашем понимании — это не «мягкая» сущность, это основа нашей деятельности, краеугольный камень системы децентрализованного принятия решений. Есть простое правило: подчиненные делают не то, что нужно, а то, что вы контролируете. Но я уверен, что в наше время за всеми не уследишь. Вместе с тем давать подчиненным полную свободу, оставлять их без всякого руководства тоже нельзя. Нужно создать систему управления, которая позволит наделять сотрудников властью и станет основой для принятия решений, соответствующих духу IBM.
Как новые ценности помогают продвигать стратегию IBM?
Двенадцать лет назад 60 % нашего бизнеса приходилось на компьютерное оборудование и около 40 % — на программное обеспечение и корпоративные услуги. Сейчас соотношение прямо противоположное. Когда компания занимается производством, управление обычно сводится к предписаниям: «Ты делаешь то, а ты — это». Но предприятию, основанному на знаниях, нужна совершенно иная бизнес-модель.
Во-первых, брендом сейчас становятся не продукты, а люди. Раньше планке, установленной брендом IBM, должны были соответствовать наши продукты, теперь — и в большей степени, чем когда бы то ни было, — наши люди. Чтобы добиться этого, надо руководить, опираясь на систему ценностей.
Во-вторых, ИТ-промышленность продолжает двигаться в сторону интеграции. В 1980–1990-х годах в отрасли господствовала специализация: составляющие компьютерной системы — процессоры, устройства хранения данных, программное обеспечение — производили разные компании. Это едва не погубило IBM, которая изначально была вертикально-интегрированным поставщиком компьютерных решений.
Теперь же потребители хотят получать и компьютерные продукты, и услуги от одной и той же фирмы, способной предложить комплексное решение их бизнес-задач. И это открывает перед IBM огромные перспективы: из всех компаний ИТ-области мы обладаем, по-видимому, самым широким ассортиментом продуктов, услуг и ноу-хау. Но при этом перед нами встает сложнейшая задача: создавать единое решение, обеспечивающее все потребности отдельного заказчика, силами команд, у которых разные финансовые цели и стимулы.
Обычно проблема объединения коллектива возникает после крупных слияний. У нас же интеграция персонала стала ответом на интеграцию отрасли. Для поддержания такого сотрудничества нужен набор директив, определяющих каждое наше решение. Словом, те же самые ценности.
А что происходит, когда меняется стратегия?
Когда рынок меняется и появляются новые технологии, обязательно возникают новые стратегии. Именно поэтому нам нужны были ценности, которые помогли бы IBM быстро перестроить стратегию и, подобно «Установкам» Уотсона, долго служили бы компании, проводя ее через экономические и геополитические изменения.
Как вам удалось сформировать новые ценности?
Система ценностей появилась у IBM почти сто лет назад. Тогда, в 1914 году, Томас Уотсон мог сказать: «Вот наши установки: изучите их и руководствуйтесь ими». Это было в духе времени и поэтому сработало. Но 90 лет спустя новые ценности невозможно было ввести просто потому, что кому-то из наших начальников вдруг пришло это в голову. В процесс создания системы ценностей необходимо было вовлечь сотрудников компании, а за основу, разумеется, мы приняли «Установки» Уотсона.
