Однако Палмизано и слышать об этом не хотел. И вскоре настроение на форуме стало меняться. Если в первый день люди выпускали пар, ругая все подряд, то на второй день возобладала позитивная критика. Сотрудники, хотя и указывали на недостатки, утверждали, что многие нынешние корпоративные ценности IBM следует сохранить. «Когда я только начинал свою работу в IBM (а было это 18 лет назад), я должен был выступать присяжным в суде. Я ответил на вопросы адвоката и вдруг слышу, как судья говорит: „Можете набирать каких угодно присяжных, но этот айбиэмовец обязательно должен быть в их числе“. И я почувствовал такую гордость за свою компанию, какой никогда больше не испытывал», — написал один из участников обсуждения. Таких комментариев появлялось все больше, критика становилась более конструктивной, а обсуждение — более ровным.
Главным на ValuesJam был вопрос о том, что в компании следует сохранить, а что — изменить. В 1914 году, когда компания выпускала арифмометры, мясницкие весы и машинки для резки сыра, президент IBM Томас Уотсон-старший провозгласил три корпоративных принципа, получивших название «Основные установки»: уважение к личности, наилучшее обслуживание клиента и стремление к совершенству. Эти принципы легли в основу корпоративной культуры IBM и обеспечивали ей успех более полувека.
Идея вкратце
Несложно зажечь в сотрудниках стремление к изменениям, когда компания и без того почти полыхает. Лу Герстнер знал это, когда в 1993 году возглавил IBM и спас пошатнувшегося гиганта, превратив его из производителя мейнфреймов в поставщика интегрированных решений.
Но как сохранить в людях желание меняться, когда дела идут хорошо? Это вы знаете, что компания должна постоянно адаптироваться к рынку, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. А ваши сотрудники могут заниматься самоуспокоением в отсутствие очевидной угрозы на горизонте.
Как сделать, чтобы сотрудники постоянно поддерживали изменения? Замените вертикальную модель управления системой управления, основанной на ценностях: вместо того чтобы заряжать людей страхом неудач, придайте им сил с помощью надежды и воодушевления. Вдохновляйте их следовать общей цели, основанной на ценностях, которые они сами помогли сформулировать. Спрашивайте, что им мешает поступать в соответствии с этими ценностями, — и внедряйте инициативы, несущие изменения и устраняющие препятствия.
Как обнаружили компании-долгожители, подобные IBM, система управления, основанная на ценностях, позволяет сотрудникам проявлять быстроту, гибкость и инновации в ответ на нескончаемый поток стратегических задач.
К 2002 году, когда Палмизано занял должность генерального директора, для «голубого гиганта» настали трудные времена: в начале 1990-х компания пережила один из самых серьезных спадов за всю свою историю. Затем под руководством Лу Герстнера IBM стала возвращать себе утраченные позиции, превратившись из крупнейшего производителя мейнфреймов в ведущего поставщика интегрированных программно-аппаратных и сетевых решений. Палмизано счел, что «Основные установки» еще могут послужить компании — но теперь в качестве основы для формирования новой системы корпоративных ценностей. Новые принципы должны были зарядить сотрудников энергией и помочь им преодолеть последствия разрушительного кризиса. Задумав модернизацию, Палмизано первым делом решил выяснить, какими видят корпоративные ценности и устремления 300 руководителей высшего звена, затем обсудил их предложения в более широком кругу — он опросил 1000 сотрудников всех уровней, всех функциональных служб и всех территориальных подразделений компании. Это исследование позволило выработать предложения, которые затем были вынесены на широкое обсуждение в рамках ValuesJam.
Аналитики компании изучили все мнения и замечания (в общей сложности более миллиона слов), после чего небольшая группа во главе с Палмизано сформулировала новые корпоративные ценности. В ноябре 2003 года генеральный директор обнародовал их во время своего выступления, транслировавшегося по внутрикорпоративной сети. Вот эти ценности: «Нацеленность на успех каждого клиента», «Инновации на благо компании и всего мира» и «Доверие и личная ответственность всегда и во всем». Было ли это чем-то из ряда вон выходящим? Нет, но идеи обрели официальный статус и стали для IBM руководством к действию.
