Прыжки через обруч
Тренерский мандат
Возьмите ручку и потратьте минуту на это упражнение. Закройте глаза… но не засыпайте. Вспомните любимого тренера из любого периода своей жизни. Это может быть спортивный тренер, наставник в учебе, член семьи, учитель, друг – суть понятна. Первый человек, который приходит вам на ум, как правило, и есть ваш «мандат».
Мой любимый тренер: ____________________
Теперь составьте перечень прилагательных, характеризующих этого человека: ____________________
Обдумайте список. Этот человек был тренером, настраивающим на позитив, заводилой? Или он подталкивал вас к тому, чтобы преодолевать себя, – и был, соответственно, нацелен на позитивный результат? В большинстве случаев лучшие тренеры – образцы жесткости из милосердия. Мы понимаем, что они вкладываются в нас, верят в наш потенциал и жаждут нашего успеха. Их вера в нас не выражается в потоке приторно-восторженных эпитетов. Напротив, они подшучивают над нами, давят на нас, издеваются, чтобы мы преодолевали, преодолевали и еще раз преодолевали существующие барьеры. Мы изо всех сил стараемся достичь того уровня, который они считают успешным для нас.
Чтобы быть вдохновляющим менеджером, демонстрируйте качества, которые вы цените, заслуживайте уважение своей команды. Создавайте для них трамплин, благодаря которому они смогут прыгнуть выше своей головы.
До чего же устарел консенсус!
Вовлечение команды в принятие решений может показаться пресловутым ящиком Пандоры. Поэтому многие руководители действуют в одиночку. И все же, если этот процесс грамотно организовать, у сотрудников возникнет чувство ответственности и сопричастности. К тому же вы избавитесь от тяжкого бремени принятия решения в одиночку.
Ключевой момент – структурированность и ощущаемая справедливость.
Инструмент, о котором я сейчас расскажу, обеспечит вам и то, и другое. Торопитесь!
Я против консенсуса. Притом что обычно в корпоративной культуре он считается священной коровой. Нам необходимо достичь консенсуса! Консенсус обязателен! Все должны стремиться к консенсусу.
В типичной рабочей культуре поиск консенсуса может быть причиной мощной утечки энергии, времени и ресурсов. Да как его, черт возьми, достичь? В любой группе, где участников больше двух, достижение консенсуса – очень смелое стремление. У людей разные точки зрения, взгляды, интересы и личностные особенности. Заявлять, что мы не будем ничего делать, пока не придем к согласию, – безумие, правда? Что же делать, когда люди не могут договориться? Запереть их в зале заседаний на несколько недель и надеяться на лучшее?
На самом деле люди хотят справедливости. Им нужно верить в то, что их принимают всерьез и учитывают их мнение. Это не то же самое, что постоянная «победа».
Попробуйте мультиголосование. В нем есть все: простота, справедливость, легкость использования, гибкость. Выглядит оно тоже хорошо.
Ну, может, не всегда так. Это, думаю, зависит от того, какие стикеры вы будете использовать. Но я забегаю вперед.
Предположим, вы участник группы (в количестве от шести до ста человек), которой нужно либо расставить приоритеты в перечне вариантов, либо выбрать направление.
Разместите по всей комнате варианты, крупным шрифтом распечатанные (или написанные) на листах. Дайте каждому участнику три маленьких стикера. Подойдет все: кружки, звездочки; можете дать свободу своей безумной фантазии и придумать что-нибудь необычное. У меня это обычно не очень получается.
Участники голосуют, размещая стикеры рядом с выбранным вариантом (вариантами). Если кто-то отдает явное предпочтение одному, оптимальному для него варианту, он отдаст ему все три голоса. Если у него есть первый (предпочтительный) и второй (чуть менее предпочтительный) варианты, то он разместит два стикера напротив первого и один напротив второго. Если ему одинаково интересны три варианта, то он может распределить все три стикера – по одному для каждого.
При обычном голосовании участники поднимают руку, поддерживая оптимальный для них вариант. Мультиголосование же позволяет им показать, насколько они поддерживают этот вариант… и обозначить другие возможные варианты.
