В частности, чтобы вырвать группу из объятий стереотипов, я договорился об однодневной практике для них – высадить своего рода десант (потенциальных) менеджеров. Они должны были провести один день на одном из близлежащих предприятий, в течение дня организовать решение (продавить, научить достичь, добиться), пусть мелкого, но практического улучшения на каком-либо участке его работы, а вечером вернуться с отчетом. Мы снабдили их соответствующим мандатом, чтобы на предприятиях их приняли всерьез, и они были помещены в «местность смерти». Разговоры о том, что одного дня мало, снимались простым арифметическим рассуждением: если за один день ничего не сделать, то за год – 365 раз ничего не сделать.
Результат поразил участников «десанта», и они взахлеб рассказывали, как сумели достичь результата: где-то, наконец, при них покрасили, где-то при них разъяснили, где-то отгрузили, застеклили, починили, разобрали хлам, зарыли и заасфальтировали, – т. е. решили то, что годами не решалось.
Эта «практика» их окрылила и сплотила, а мне позволила отрабатывать с ними мелочи.
Подобно тому как подросток, осваивая вождение автомобиля, горит желанием скорее «порулить» и вполуха слушает про остальное, так и многие слушатели начинают скучать, когда речь идет о мелочах (о тех мелочах, из-за которых им в будущем предстоит пережить серьезные неприятности, а то и трагедию), но они хотят скорее – про «порулить».
Для того чтобы терпеливо слушали про мелочи, нужен высокий уровень доверия аудитории.
Благодаря отработке мелочей и организационным возможностям оформления раздаточных материалов образовались предпосылки для последующей подготовки инструкторов делового администрирования.
Инструктор делового администрирования – это не преподаватель, а именно инструктор, задача которого – не расширить кругозор, не рассказать о различных теориях менеджмента (хотя такое и полезно), а передать слушателям определенные навыки управления людьми.
Инструктору делового администрирования предстояло научиться двум вещам:
• проводить конкурсный отбор;
• проводить недельное обучение по общеменеджерской подготовке с ранее отобранной или предоставленной заказчиком группой.
Именно в это время у меня сложилось отчетливое понимание, что Таллиннская школа менеджеров – это не «преподавательская» школа, а «инструкторская».
И тут, как нарочно, один из моих знакомых преподавателей, наслышанный про эту экспериментальную группу, напросился провести с ней занятие. Отказать было неудобно (скорее – сложно было объяснять ему причину отказа – я опасался, что моя аудитория едва ли его примет).
Я согласился, оговорив, что приглашу его, когда такая возможность представится.
Перед тем как его пригласить, я сказал группе:
«Придет обычный преподаватель, но он кое в чем разбирается, т. е. он – специалист. А вы – руководители.
Я жду от вас, что вы будете вести себя не как слушатели с преподавателем, а как руководители со специалистом. Руководитель должен уметь использовать специалистов, вытягивать из них все знания, которые ему нужны. Если встреча с ним окажется неинтересной – это будет не его, а ваша вина, значит, вы еще не те руководители, которые умеют работать со специалистами. А с кем тогда вы умеете работать?!
Но я вам помогу технологически.
На сцене поставим кроме преподавательского по краям еще два стола. Там будут сидеть группы из вас – по три человека – и соревноваться между собой: кто может лучше задать такие вопросы, которые помогут нам с наибольшей пользой использовать специалиста-преподавателя. А потом подведем итог голосованием: какая группа лучше справилась с задачей».
Когда я рассказал преподавателю, какая технология его ожидает, он попросил отложить его занятие, «чтобы лучше подготовиться». Когда настал черед, он, что называется, «выложился» – провел занятие столь вдохновенно и увлекательно, что группам по краям сцены почти не осталось работы – похоже, он и поставил перед собой именно такую задачу.
