После того как диалог закончился, я спросил его:
– Как ты думаешь, кто из них сильнее?
– Конечно, этот!
– А кто сильнее как руководитель?
– Конечно, тот!
Все сказанное не означает, что диалог мало что дает для оценки личности руководителя. Дает он много, и как раз в этом его специфика. Много – в смысле многомерности оценки: в диалоге видны характер, особенности поведения, выдержка, находчивость и другие качества, важные для руководителя. Это обстоятельство часто вызывает расхождения в оценке членов жюри. Бывают все же случаи, когда в диалоге преимущество одного из участников настолько очевидно, что члены жюри даже не интересуются оценками друг друга, понимая, что двух мнений быть не может.
Мы уже давно используем диалог лишь для обучения. Однако на развалинах диалога, не выдержавшего испытания как вид конкурсного задания из-за крайней «нетехнологичности» процедуры его оценки, выросли чудесные цветы: деловая игра «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ», тренинг «ПАЛОЧКИ», «ПАРАТЕАТР» и «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЕДИНКИ».
Этот первый конкурс произвел на участников и всех причастных весьма глубокое впечатление. Меня же поразило, как много управленческих ошибок сделали участники. Когда работаешь вместе или рядом с другим руководителем, тоже нередко возникает ощущение, что он ошибается. Но полной уверенности в том, что это именно ошибка, все же нет. Нет потому, что ты всегда можешь не знать о каких-то его обстоятельствах и мотивах.
Ведь всякая жизненная управленческая ситуация уникальна и конфиденциальна. Ее можно описать в двух словах, можно – на двух страницах, а можно – и на ста. Мой опыт управленческого консультирования убедительно показал, что нередко, по мере консультации, клиент, чувствуя все большее доверие, начинает сообщать такие детали, которые переворачивают всю картину мира и радикально меняют содержание рекомендаций.
Конкурсное задание, в отличие от жизненной ситуации, всегда конечно, в нем нет недосказанности, поэтому управленческая ошибка становится обнаженной в своей очевидности, она выглядит яркой и грубой, зияет, как пятно от красного вина на белом платье.
Наблюдая ошибки наших руководителей, я оказался лишенным права на незнание того, что я могу оказывать им реальную помощь, обучая их и им подобных. И я почувствовал себя, и уже упоминал об этом, как врач (скажем скромнее, санитар) на поле боя. Это чувство переросло в осознание морального долга: надо открывать школу менеджеров.
Однако в то время в нашей стране такого рода школа оказалась бы идеологически неприемлема, а значит, такая затея неминуемо и жестко обернулась бы против ее автора.
Не приняв никакого решения, я отправился на курсы повышения квалификации по интересующей меня тематике в качестве слушателя.
Умер Брежнев.
Я был на занятиях и узнал об этом во время перерыва. «Не может быть! – думал я. – Не может целая эпоха, конца которой многие из нас не могли дождаться, а иные и не дожили, закончиться так просто, так буднично…»
В декабре 1982 г. я написал письмо Андропову (тогдашнему генеральному секретарю компартии – «лидеру страны»), где осторожно намекал, что необходимы радикальные перемены в подготовке управленческих кадров (в частности, организация по всей стране школ менеджеров), иначе власть партии может рухнуть под натиском рыночных отношений.
Месяца через два-три меня пригласили в ЦК Компартии Эстонии к заведующему промышленным отделом, который, сразу перейдя со мной на одностороннее начальственное «ты», сказал следующее:
«С твоим письмом ознакомились в экономическом отделе ЦК КПСС. Они не отринули твои предложения. Их почему-то заинтересовали какие-то “менеджеры”, что-то ты там об этом написал. Мы тут ничего не поняли: какие такие менеджеры… расскажи в двух словах, что это такое?! А то надо им в Москву что-то отвечать… И подготовь нам проект ответа покруглее…»
Единственным результатом моего письма явилось ощущение, что если я открою школу менеджеров, то едва ли меня за это уж сильно строго накажут.
И оказался почти прав.
