Самый мощный творческий процесс связан именно с подтекстом. Вот почему Шекспира ставят в театрах по всему миру и он всегда остается актуальным. Хотя текст не меняется, итоговое произведение всегда разное: режиссер решает, какой подтекст вложить в постановку. Как режиссер выбирает подтекст пьесы или фильма, так и мы выбираем подтекст для своей жизни. Всякий раз, когда мы привносим подтекст в свой опыт, мы переживаем творческий акт.
Одно упражнение, которое я предлагаю на некоторых из моих семинаров, открывает глубинную природу подтекста и демонстрирует, что истории живут не в фактах и не в сюжете. Смысл наших историй, всегда личный, присутствует только в невидимых нитях, связывающих эти факты воедино.
В этом упражнении мы будем делать то, что в киноиндустрии называется «анализом сценария», – для актеров и режиссеров это привычное занятие. Представьте фотографию мальчика, сидящего на стуле под мостом. Каковы факты в этой сцене?
Мальчик одет в шорты.
Он в очках, у него длинные волосы.
Он смотрит вслед уходящему.
Уходящий, судя по всему, мужчина.
Мужчина одет в костюм.
Вы можете сказать что-то вроде: «Это мальчик, который сидит на стуле». Или: «Он голоден и одинок». Является ли это фактом? Все, что мы знаем, – на фотографии изображен мальчик, сидящий на стуле. Можем ли мы сказать хотя бы, сколько ему лет? Нет. Мы можем только предположить, что немного. Если мы продолжим, то обнаружим еще факты.
Дело происходит днем.
Над головой мальчика – большой висячий мост.
По мосту едут машины.
Это может быть мост через залив из Сан-Франциско в Окленд, но точно сказать мы не можем. Мы знаем только то, что мальчик сидит под висячим мостом.
И наконец, я попрошу вас за пять минут написать рассказик, в котором, опираясь на приведенные факты, вы опишете, что могло произойти. Вы можете написать что-то вроде: «Мальчик ждет, пока отец сходит за помощью – у их автомобиля закончилось топливо», или: «Мальчика бросили, и он теперь бездомный», или: «Мост представляет собой соединение двух разных картин мира – детской и взрослой».
Не важно, спросим мы у десяти человек или у сотни, – каждый увидит свою историю. Некоторые из этих историй грустные, другие загадочные, но ни одна из них даже отдаленно не напоминает другую. Причина в том, что мы никогда не видим мир таким, каков он на самом деле. Мы видим его таким, каким его воспринимаем мы.
Хотя ваша жизнь формально может быть похожа на жизнь других людей, разница в том, что вы – это ВЫ. Именно вы придаете фактам эмоциональную окраску, смысл и подтекст. Вы – творец. И хотя мы с вами можем быть согласны в том, что небо – голубое, а трава – зеленая, когда дело доходит до более глубоких деталей, то, как показывает это упражнение, обязательно проявляется наш уникальный опыт.
Однажды я работал с компанией, специализирующейся на обучении: мне нужно было привести их кредо в соответствие с образом фирмы. Я применил анализ сценария, и стало ясно, что у всех присутствующих совершенно разные представления об однозначном, казалось бы, кредо. Руководители компании поняли, что их приоритеты и ценности очевидны не для всех, и каждый из них уточнил, что именно имеет в виду. Поделившись друг с другом идеями, мыслями и чувствами, они сумели создать новый, яркий образ фирмы и более эффективно продвигать свои услуги.
Когда меняется точка зрения, происходят удивительные вещи. Иногда этот процесс протекает тяжело – как у руководительницы одной инженерной фирмы, которая ждала от своей команды больше новых идей. Анализ сценария приоткрыл разные взгляды на проблему, и на поверхность вышло много неожиданного. После того как начальница поделилась своими открытиями с командой, она сразу же вышла из комнаты, негодуя из-за того, что была слишком искренней и уязвимой перед подчиненными. Творческий подход к руководству всегда предполагает искренность и уязвимость, когда дело касается распознавания тех процессов, которые мешают общему движению вперед. Искренность необходима для поддержания атмосферы, в которой поощряются перемены и процветает творчество.
Как-то раз я работал с клиенткой, которая занималась рекламой и продвижением элитных оздоровительных комплексов и гостиниц. У нее были те же трудности, что и у руководителя инженерной фирмы, но проявлялись они при общении с деловым партнером, а не с командой. Анализ сценария помог ей распутать клубок противоречий в их общении, точках зрения и стилях работы. Она осознала, что часто бывает слишком прямолинейна и делает поспешные выводы – эту привычку она приобрела в молодости, пытаясь создать чувство собственной важности, которое и мешало ее отношениям с партнером. Она стала более отзывчивой и не такой раздражительной, и спустя совсем короткое время партнерство стало эффективнее, отчего бизнес только выиграл.
