После того как был готов прототип программного обеспечения, у меня появилась возможность встретиться с Аланом Кейем и попросить у него совета. Алан относился к числу пионеров вычислительной техники раннего поколения и в 1970-х годах входил в команду PARC (Palo Alto Research Center) – исследовательского Центра Xerox. В этом центре он руководил разработкой программного языка Smalltalk, который предназначался для связи компьютеров между собой и позже был использован в ранних версиях Apple’s Macintosh. Мое знакомство с Аланом произошло в то время, когда он работал в Apple и проживал в Лос-Анджелесе. Я отправился на встречу с ним с просьбой посмотреть нашу разработку и дать рекомендации по переводу софта на более понятный уровень, поскольку, работая на Apple, он специализировался именно в этой области. Нужно сказать, что для меня было большой честью сидеть за одним столом с такой легендой. Дни, проведенные с Аланом, казались мне настоящим праздником, которые, к сожалению, за время работы с Apple случались нечасто. Наш «медовый месяц» оказался недолгим.
На построение сервиса AppleLink у нас ушел целый год, а его практический запуск оказался весьма затратен. На этом этапе интересы наших компаний столкнулись. Apple хотела продавать программное обеспечение только через сеть своих авторизованных магазинов, а мы считали такой подход неприемлемым, поскольку он противоречил всей нашей экономической стратегии. Мы предполагали бесплатную реализацию софта через всю, а не только через авторизированную сеть, дистрибутивы могли распространяться по почте, а на новых компьютерах следовало предустанавливать инсталляционную программу. По нашему мнению, на начальном этапе мы должны были сделать все, чтобы уговорить потребителей бесплатно попробовать онлайновый сервис. С одной стороны, мы были заинтересованы в платежеспособных клиентах, с другой – нам следовало предельно упростить доступ к новой сервисной услуге. Ирония ситуации заключалась в том, что через два десятилетия успешность Apple как раз и стала объясняться бесплатным распространением своих приложений через App Store. Но тогда споры длились месяцами, и мы сражались за различные маркетинговые подходы без всякой надежды найти понимание. Это влекло за собой разочарование, недоверие и рост скептицизма к нам со стороны Apple.
Однажды утром я попал в многомильную пробку, возникшую из-за аварии неподалеку от аэропорта Даллеса, и опоздал на работу. На столе меня ждала записка с пометкой «срочно». Со мной хотел поговорить старший исполнительный директор Apple, и, по словам секретарши, его голос не предвещал ничего хорошего. Собственно, меня это не удивило, наши споры продолжались далеко не первый день, и подобных бесконечных разговоров между нами накопилось уже более чем достаточно. Я еще не осознавал, что речь пойдет о разрыве договора. «Послушайте, Кейс, суть дела такова, – очень сухо и официально начал директор, едва я набрал его номер. – Сделка с вами была нашей ошибкой. Мы вынуждены разорвать отношения и выйти из игры. Все кончено». Я пытался отговорить его от принятия скоропалительных решений, предлагал найти альтернативный выход, хотя заранее знал, что все слова уже бесполезны. Наши стратегии слишком сильно разнились, причем каждая из сторон была убеждена в неправоте оппонента.
Все было кончено раз и навсегда. И никто из нашей команды не знал, что делать дальше.
Глава 2
America Online вступает в игру
Положив трубку, я, молча и не шевелясь, сидел за столом. Думаю, так продолжалось не меньше часа. У меня не было ни малейшего представления о том, в каком направлении теперь двигаться, но я не хотел шокировать ужасной новостью остальных, пока не придумаю хотя бы подобие плана дальнейших действий. Но что это мог быть за план? Ведь вся стратегия нашей компании упиралась в объединение с производителями ПК, а теперь мы остались без Apple, самого крупного и жизненно важного партнера. Наконец я решился объявить о случившемся и собрал всю команду в нашем конференц-зале. Похоже, нам суждено было пройти все «пять стадий горя»
