Во-вторых, нужно создать пространство для обучения. В мире неопределенности, перемен и бесконечных инноваций нельзя полагаться на те знания, что мы уже имеем. Нужно узнавать новое и создавать новые интеллектуальные связи. Мы познакомимся с Рейчел, которая не хочет показаться глупой или уязвимой, поэтому не учится вещам, которые нужны для успеха в ее новой роли.
И наконец, нужно создать пространство для решений. Рефлексия и обучение должны дать информацию для постановки четкой цели, к которой мы будем идти. Для этого требуется глубокое понимание среды, в которой мы работаем, и ресурсов, которые есть в нашем распоряжении. Принятие решений – это превращение мыслей в действие, которое повлияет на внешний мир. Гансу не хватает уверенности и внутренней свободы, чтобы сделать этот последний важный шаг.
Во всех трех историях мы увидим, как человек, который не создал пространство для мыслей, не может успешно действовать и добиваться успеха. Пространство для мыслей помогло Раку, Рейчел и Гансу начать снова двигаться вперед. Оно научило их глубже понимать себя и мир, они почувствовали уверенность в своих убеждениях и решениях. Глубина, масштаб и качество их мыслей улучшились, и это заметили все вокруг.
Глава 1
Пространство для рефлексии – Раку и призрак ее сестры
Урок:создав пространство, чтобы думать о своих решениях, анализировать свои поступки и их причины, вы получите свободу и возможность использовать свои способности по максимуму.
Раку была генеральным директором фармацевтической компании. В школе она преуспела в естественных науках и начала карьеру в лаборатории одного из главных конкурентов ее нынешнего работодателя. Однако ей хотелось намного большего: она всегда мечтала занять пост генерального директора и смогла добиться этого благодаря настойчивости и стэндфордскому диплому магистра управления бизнесом.
Как истинная японка, Раку привыкла всю жизнь получать самые высокие оценки (даже в магистратуре она входила в первую тройку лидеров на курсе), поэтому, когда ее руководитель Грег поставил ей 3 из 5 баллов в ежегодном рейтинге, она пришла в ужас. Она ушла со встречи, не скрывая расстройства, и на следующий день снова пришла к Грегу. Она перечислила свои достижения за последний год. Может быть, он пересмотрит оценку? Но он стоял на своем, объясняя, что она поспешно, даже опрометчиво принимала решения, не могла гибко мыслить и не прислушивалась к своей команде. Проект под ее началом пошел под откос, и ему пришлось лично вмешаться, чтобы исправить ситуацию. Раку не стала спорить, но замкнулась в себе. Тогда он предложил ей встретиться с коучем, чтобы выяснить, что случилось и почему она получила невысокий рейтинг.
За пару лет до этого я был коучем Грега, поэтому он позвонил мне и попросил позаниматься с Раку. Он по секрету признался, что был слишком суров, поставив ей «3», но ему хотелось шоковым методом подтолкнуть ее к перемене. Раку пришла на встречу заранее, и, когда я подошел в ней в приемной, она подскочила и приветствовала меня нервной улыбкой.
Когда мы расположились в кабинете, она вела себя приветливо и обходительно. Я коротко объяснил ей принцип моей работы и попросил рассказать ее историю. Она начала с первой работы в исследовательской лаборатории. Я мягко остановил ее и попросил начать еще раньше, с самого первого воспоминания.
Я всегда подчеркиваю, что я психолог, хоть и работаю в сфере бизнеса. В психологии, которую я практикую, считается, что детство влияет на всю нашу жизнь. Оценивая людей при приеме на работу, повышении или развитии, я изучаю всю историю их жизни. Большинство людей относится к этому спокойно, некоторые удивляются, но не возражают, другие сопротивляются. Я оцениваю и обучаю людей по всему миру, и в некоторых культурах (таких как Россия, Африка или Саудовская Аравия) сопротивление бывает сильнее. Но как только люди из любой культуры чувствуют, что могут доверять собеседнику, они неизменно открываются и делятся глубоко личным опытом – даже те, кто изо всех сил упрямился. Более того, самые упрямые часто раскрываются сильнее других.
