Тайм-менеджмент в два счета - страница 10

При описании измеримости цели возрастает вероятность достижения цели. (Елена Викторова, г. Тольятти)

Приведу пример из своей практики. Начальник транспортного цеха одной из крупных компаний г. Нижнего Новгорода пишет себе цель: «Качественно управлять персоналом». Сидит довольный, сделал задание быстрее всех. Прошла всего минута, все еще работают, а он – впереди планеты всей! После получения обратной связи он улучшил свою запись. Вся история его пути представлена в таблице.

Обратите внимание на разницу между ними. Первый вариант – это, скорее, мечта. Второй как минимум обладает единицей измерения. Третий – количеством. Четверный содержит важнейший фактор успеха – дату достижения цели. К какому сроку мы хотим добиться результата? Такова зарисовка обязательного критерия постановки цели ИЗМЕРИМОСТЬ.

Критерий «Единица измерения»

В нашем примере у начальника транспортного цеха единицей измерения результата выступают следующие фразы:

«боеспособные машины»;

«трезвые водители».

Именно эти слова описывают, в чем будет измеряться цель. Машинами и водителями. И это первая из трех необходимых нам галочек измеримости цели: «единица измерения».

Критерий «Количество»

Вторая важная характеристика – «количество» – обозначается любой цифрой или числом. Опять же в нашем примере это «40» – именно такое количество машин требуется, чтобы обеспечить ежедневную доставку товара со склада клиентам. Числовое выражение цели крайне важно указывать в целях. Если мы просто укажем «нужны водители и машины» – этого будет недостаточно. Потому что когда речь пойдет о реальности цели – как мы поймем, насколько реально ее достичь, если мы не знаем, какое количество требуется?

Конкретизация целей – мотивация сотрудников. (Вера Сидоренко, г. Москва)

Сложность в реальном бизнесе возникает тогда, когда надо померить (чем именно?) качество работы человека, работающего с человеком. Где измеримость в проведении переговоров?

Ответ – экспертная оценка! В науке уже много лет этот метод используется в социологических исследованиях, при работе с «человеческим фактором». Кратко раскроем суть метода.

Чтобы измерить «неизмеримое», собираем группу людей. Собранная группа должна состоять из людей с богатым опытом работы с «неизмеримым», в этом случае она называется экспертным советом. Проводим опрос каждого эксперта, суммируем оценки, получаем среднее – и вот готовое решение. Если объяснять в двух словах, то вышесказанное – правда. Я опускаю технологические тонкости экспертных оценок, их рассмотрение не является целью нашей книги.

Например, требуется оценить качество обслуживания в торговом зале. Используем метод экспертных оценок следующим образом. На выходе из магазина нужно задать каждому клиенту вопрос: «Как вы оцениваете качество работы продавца? Если можете, поставьте оценку от 1 до 5. 5 баллов – отлично, 1 балл – отвратительно». В течение пары часов набираем 10–20 отметок. Средний балл по ним – в цифрах дает ответ на вопрос «Каково качество обслуживания?». Метод экспертных оценок очень интересен. И на взгляд автора, каждый руководитель обязан понимать его суть и уметь применять при необходимости. Продолжаем рассмотрение критерия измеримости.

Формулируя критерий измеримости в бизнесе, требуется учитывать долю погрешности на поставленные цифры. К примеру, цель звучит: «Поднять на 20 % объем продаж». Более верно сформулировать ее «Поднять объем продаж минимум на 15 %, максимум на 23 %. Плановый показатель – 20 %». Человеческому мозгу нужна подобная растяжка показателей результата.

В диапазоне мин-план-макс происходит образование зоны комфортной мотивации, когда человек прилагает усилия к достижению цели. Представьте, что менеджеру поставили план «на 20 % поднять продажи». В результате, пока менеджер не поднимет план на 20 %, он будет испытывать страх потерпеть неудачу. Даже если план выполнить на 19 % – это все равно не 20! У человека остается чувство неудовлетворенности собой. Этот механизм подсознательный, поэтому фразы «да, почти что 20 %» не спасают нашу самооценку. Внутри себя не обманешь.