Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно - страница 13
Этот эпизод можно объяснить как еще один пример хаоса, характеризующего государственную бюрократию. Но мы все наблюдали подобные сценарии в многочисленных крупных организациях. Например, раньше в компании General Electric говорили, что каждый раз, когда СЕО просил чашку кофе, кто-то из сотрудников пытался купить Бразилию.>5 Похожую историю о Генри Дж. Кайзере до сих пор иногда рассказывают в коридорах компании Kaiser Permanente. Гocподин Кайзер очень любил свежие фрукты и овощи и однажды, отправляясь в длительную поездку, заявил, что с удовольствием имел бы свой собственный сад-огород. Каким-то образом об этой просьбе не вспоминали до тех пор, пока до его возвращения не осталось два дня. Поскольку господин Кайзер также любил, чтобы его приказы выполнялись, назревала катастрофа. В спешке созвали огромную бригаду садовников. Они копали и сажали на протяжении двух дней и двух ночей. Когда Генри Дж. вернулся, он просиял при виде своего аккуратного, без единого сорняка, садика. Явно довольный, как утверждает легенда, он выдернул идеально спелую морковку, совершенно не подозревая о том, что ее посадили накануне вечером.
Мы все знаем, что подобные глупости происходят в больших организациях, но иногда случаются и гораздо худшие вещи. Эти огромные учреждения могут ужасно расточительно обращаться с талантами, быть жестокими и даже очень глупыми, несмотря на то, что состоят они из внимательных и умных людей. Учитывая их всепроникающие и идущие рука об руку изъяны — бесчеловечность и явную неэффективность, — неудивительно, что мы все время ищем альтернативы. Однако известно ли вам о каких-либо более эффективных конструкциях? Существуют ли другие реальные организационные формы, позволяющие производить большое количество надёжных и качественных самолётов, или компьютеров, или кухонных раковин? Формы, которые по своей природе были бы более эффективными и более человечными?
Иерархии медленно ползут, пока бойкие небольшие организации танцуют вокруг них, кусая их за пятки. Иерархии косны по своей природе, лишены воображения и неспособны к творчеству.
Правдивы ли эти стереотипы? Конечно, нет. Как показали другие, и как покажем мы дальше в этой книге, многие большие «динозавры» проявили себя очень проворными, гибкими, адаптивными и даже инновационными.>6 IBM? Nokia? Mitsubishi? GE? Intel? Более молодые гиганты, такие как Amazon.com и Dell? Раз эти и другие большие иерархии способны поступать так, возможно, в неудачах других не следует винить базовую иерархическую архитектуру.
На самом деле размер даёт крупным старым организациям преимущество, даже если речь идёт о чём-то, что обычно ассоциируется с небольшим размером. Большие иерархии огромны. Это значит, что они могут быть одновременно медленными и быстрыми, жесткими и гибкими, неповоротливыми и хорошо приспособляющимися. Большие организации могут позволить себе много небольших (для них) рискованных проектов, некоторые из которых окажутся неудачными. Подумайте, насколько менее опасно для большой иерархии сделать ставку на рискованный эксперимент, чем для небольшой начинающей фирмы. Проводя эксперимент, большая компания рискует только небольшой частью своих ресурсов. Для маленькой компании большой риск может стать последним.
Неизбежная потребность крупных организаций в иерархии и, следовательно, в органах власти противоречит эгалитарным ценностям демократического общества. Их требование, чтобы мы никогда не забывали, кто является боссом — даже если боссом являемся мы сами — доставляет беспокойство многим из нас. Оно просто не соответствует требованиям liberte, egalite, fraternite [10]. Несоответствие служит постоянным источником раздражения. Организационные иерархии это не демократии. Мы можем притормозить авторитарный поезд организации и пытаться замедлить его ход ещё больше. Мы можем преуменьшать роль авторитарности и маскировать её… Но вряд ли мы сможем остановить поезд.
