Отныне совещания Вака начинались со сценария «общепринятого мнения» – истории, которая наиболее полно отражала существующие взгляды и представления руководителей. Вак относился к этому базовому сценарию с должным уважением и показывал, что многие установки и воззрения имеют право на существование. Затем он постепенно расширял поле зрения, рассматривая установки руководителей под разными углами и выводя их на новые горизонты. Таким образом Вак постепенно менял ментальные модели тех, кому предстояло принимать решения, вместо того чтобы ломать их. В качестве заголовка одной из своих статей Вак придумал поэтический термин, описывающий его подход: «Тонкое искусство перевосприятия».
Результаты деятельности Вака и его команды оказали огромное влияние на корпорацию Shell и стали хрестоматийным примером сценарных технологий. Его деятельность помогла компании заранее подготовиться к нефтяному кризису 1973 г. (нефтяное эмбарго), а также к обвалу цен на нефть в 1979 г. Его работа придала руководству компании смелость действовать вопреки тенденциям рынка: в то время как все покупали танкеры с нефтью, Shell избавлялась от них. В результате она совершила скачок из аутсайдеров среди крупных нефтяных компаний в лидеры промышленности. Вак и его команда сценарного планирования стали героями, а Shell и сейчас пользуется его методом.
Наибольшую известность Вак приобрел благодаря тому, что перенес метод сценарного планирования из военной науки в сферу бизнеса. Но его наследие гораздо глубже и шире. С нашей точки зрения, Вак положил начало искусству проведения стратегических сессий, превратил его в общепринятую практику. Он трансформировал ментальные модели руководителей задолго до появления общепринятых методик подобной деятельности. Его работа предшествовала проведенным в последние десятилетия исследованиям в области когнитивистики, поведенческой экономики, системной динамики, методов групповой дискуссии и визуализации данных. Не имея доступа ко всему вышеперечисленному, Вак черпал идеи и вдохновение откуда только возможно – из восточной философии, военной теории, работ Питера Друкера – и создал действенный метод.
В ходе интервью несколько признанных профессионалов рассказали нам о моменте озарения, схожим с тем, что испытал Вак, – о моменте, когда они поняли, что их целью было не найти готовое решение адаптивной проблемы, а задать рамки ее восприятия и принимаемых решений. Отдают они себе в этом отчет или нет, но все, кто занимается разработкой стратегический сессий сегодня, опираются на сильные плечи Пьера Вака.
«Вырезать кубики из тумана» – использование возможностей творческого подхода
В 1970-е гг. энергетика была знаковой отраслью промышленности, а сейчас эта роль отведена высоким технологиям с их гораздо быстрее сменяющимися циклами стратегии и планирования. И если в 1970-е знаковой компанией была Shell, то в наше время эту нишу занимает Apple, пережившая один из самых удивительных экономических взлетов в истории бизнеса.
В середине 1990-х Apple боролась за выживание. К 2012 г. она на некоторое время стала самой крупной публичной корпорацией в мире – и 11-й крупнейшей компанией по капитализации на Нью-Йоркской фондовой бирже с 1925 г. Это поставило ее в один ряд с такими представителями бизнес-элиты, как General Electric, IBM, Exxon-Mobil. И все это с товарным ассортиментом, легко умещающимся на обычном кухонном столе.
Несомненно, что за головокружительным успехом Apple стоит много факторов, но в числе первых в этом списке – дизайн, или разработка. В течение последних лет Стив Джобс и его коллеги преподали миру бесценный урок использования возможностей дизайна.
Концепция дизайна может показаться загадочной, но основные ее моменты достаточно просты и понятны. Дизайн – это подход к решению задач, при котором обращаются к потребностям и нуждам потребителя – часто неотчетливым, – используя продуманный творческий подход. Выдающийся дизайн – это нахождение решений, которые органично сочетают форму и функциональность. Такие решения, говоря словами Оливера Уэнделла Холмса, достигают «простоты по ту сторону сложности».
