Слишком поспешное расширение масштабов Webvan было тесно связано с культурой компании — ее стержнем был популярный в то время девиз венчурного капитала: «Вырасти быстро». Не успев выполнить ни одной поставки, компания потратила $18 млн на разработку собственного программного обеспечения и $40 млн на создание первого автоматизированного склада. Стремительное расширение масштабов имело катастрофические последствия — оно сделало случай Webvan столь показательным, что о нем будут рассказывать в бизнес-школах еще десятки лет. Поскольку потребительский спрос не оправдал ожидания, заложенные в бизнес-план, в компании постепенно поняли, что она создала слишком громоздкую и сложную структуру. Кроме того, сосредоточившись на выполнении плана, Webvan не уделяла должного внимания своим потребителям.
9. Управление кризисом затягивает в смертельную спираль
Последствия ошибок Webvan начали проявляться при запуске первой версии продукта. Подобный сюжет обычно развивается по сценарию, который приведен ниже.
Отдел продаж начинает отставать от целевых показателей, и правление выражает обеспокоенность. Не теряя оптимизма, вице-президент по продажам является на заседание правления и старается дать происходящему разумное объяснение. Члены правления высказывают сдержанное недоумение. Вице-президент возвращается в свое подразделение и призывает подчиненных трудиться еще усерднее. Отдел продаж просит разработчиков наладить выпуск продукта с учетом индивидуальных требований конкретных заказчиков, поскольку лишь это дает отчаявшимся продажникам шанс превратить потенциальных покупателей в реальных. Атмосфера на заседаниях правления накаляется. Как правило, вскоре вице-президента увольняют, чтобы «решить проблему».
Компания нанимает нового вице-президента по продажам, который быстро приходит к выводу, что компания не знает своих потребителей или не может найти к ним правильный подход. Он обнаруживает, что позиционирование компании и маркетинговая стратегия были неправильными и что продукту недостает важных характеристик. Поскольку нового вице-президента нанимают, чтобы «наладить» продажи, теперь отделу маркетинга придется отвечать на вопросы руководителя, который убежден, что все, созданное в компании ранее, было неправильным. Не зря же уволили прежнего вице-президента. Новый план продаж на несколько месяцев обеспечивает новоиспеченному вице-президенту гладкие отношения с руководством.
Ни один бизнес-план не выдерживает
первого контакта с потребителем.
Иногда достаточно одной-двух итераций, чтобы выработать правильную стратегию продаж и позиционирование, которые позволят привлечь массу потребителей. В нелегкие времена, когда денежные ресурсы ограничены, компания не всегда может рассчитывать на дальнейшее вложение средств.
Однако проблема Webvan заключалась не в ошибочной стратегии продаж и не в неправильном позиционировании. Беда в том, что ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем. Бизнес-план Webvan был всего лишь серией непроверенных гипотез. Когда появились реальные результаты, в компании поняли, что прогнозы по выручке были ошибочными. Webvan бросила все силы на реализацию бизнес-плана, а итерации применительно к стратегии и поиску бизнес-модели выливались в увольнение руководителей.
Неудачи — неотъемлемая часть поиска бизнес-модели.
Webvan вывела свои акции на биржу в 1999 г., и теперь ее долги и убытки были выставлены на всеобщее обозрение благодаря ежеквартальным отчетам. Вместо того чтобы признать, что изначальный план нереалистичен, частично свернуть деятельность и урезать расходы, компания продолжала вкладывать средства в свою разрушительную стратегию, что привело к нехватке $612 млн. Через семь месяцев после IPO Webvan объявила себя банкротом в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве.
Эта история имеет любопытное продолжение. Одновременно с Webvan ту же самую нишу онлайн-заказов увидели две другие компании, однако они начали строить свой бизнес в соответствии с основными принципами развития потребителей, о котором тогда еще не писали в книгах. Сегодня Peapod и Tesco являются успешными, прибыльными, растущими компаниями. Они начинали с малого, не считали свои гипотезы и планы не подлежащими изменению и развивали свой бизнес и финансовые модели, основываясь на желаниях потребителя. Tesco, крупнейшая торговая сеть в Великобритании, которая организовала систему заказов товаров через Интернет, используя в качестве стартовой площадки и складов собственные розничные магазины, сегодня выполняет более 85 000 заказов в неделю, а объем продаж превышает $559 млн. Peapod, американская компания, доставила свыше 10 млн заказов более чем 330 000 потребителей. Обе компании отлично усвоили методику развития потребителей, которая предполагает тестирование и постоянные итерации.
