Стартап. Настольная книга основателя - страница 15
Не прошло и двух лет после первичного
размещения акций, как Webvan разорилась.
Дело было не в плохой реализации плана. Webvan делала все, что требовали правление и инвесторы. В частности, компания ревностно придерживалась традиционной модели представления продукта рынку, которая использовалась большинством новых предприятий под популярными в то время лозунгами — «преимущество первого хода» и «вырасти быстро». Однако Webvan оказалась неспособна задать вопрос «где мои потребители?», и в итоге проверенная на практике модель привела отлично профинансированный стартап к катастрофе.
Традиционная модель представления нового продукта рынку
В XX в. каждая компания, которая выводила на рынок новый продукт, в той или иной степени использовала модель управления продуктом, показанную на рис. 1.1. Эта модель, ориентированная на продукт, появилась в начале века и представляла собой процесс, сложившийся в сфере промышленного производства. В 1950-е гг. ее взяла на вооружение индустрия производства фасованных потребительских товаров, а в последней четверти XX в. она получила распространение и в сфере высоких технологий. Там она стала неотъемлемой частью предпринимательской культуры.
На первый взгляд модель представления продукта рынку, изображенная на этом рисунке справа, кажется вполне безобидной и даже полезной. Она иллюстрирует процесс передачи нового продукта ожидающим его потребителям. После разработки продукт тестируется потребителем (альфа/бета-тест), и разработчики исправляют технические ошибки с учетом данных обратной связи до запуска продукта и получения его первой версии потребителем.
Данная модель хороша для сформировавшейся компании, где потребители и рынок уже известны, характеристики продукта можно определить заранее, а основные конкуренты давно изучены.
Среди стартапов таким критериям отвечают единицы. Многие из них попросту не представляют, кто их потребитель. И все же принято считать, что стартап должен применять данную модель не только для управления разработкой продукта, но и как руководство к действию при поиске потребителей, определении сроков запуска и начала продаж и планировании прибылей. Инвесторы опираются на данную схему, планируя и осуществляя финансирование. Таким образом, все участники стартапа используют карту маршрутов, по которой уходят все время в разные стороны и каждый раз удивляются, что заблудились.
Чем плоха старая модель, и как она погубила Webvan, в которую были вложены огромные средства?
Создание концепции и посевная стадия
На данном этапе основатель формулирует свои замыслы и видение компании, порой просто делая наброски на салфетке, трансформирует их в набор ключевых идей, которые ложатся в основу бизнес-плана.
Далее решается круг вопросов, связанных с новым продуктом или услугой. Какова концепция продукта? Каковы характеристики и преимущества продукта? Реально ли его создание? Понадобится ли дальнейшее изучение технических возможностей? Что представляют собой потенциальные потребители, и где их можно найти? Для анализа ситуации и составления бизнес-плана проводятся статистические исследования, изучение конъюнктуры рынка и опросы потребителей.
На этом же этапе высказываются соображения о том, как продукт будет доставляться потребителю: рассматриваются каналы распространения, конкурентные преимущества и затраты. Предварительная схема позиционирования позволяет венчурным капиталистам или корпоративному руководству составить представление о компании и ее преимуществах. Теперь бизнес-план включает разделы, посвященные размерам рынка, конкуренции и финансированию, а также приложение с таблицами в Excel, где прогнозируются выручка и затраты. Яркая презентация, страсть к идее, готовность выходить из офиса и работать с реальными потребителями сливаются на данном этапе воедино в надежде убедить инвестора вложить средства в новое начинание.
Когда «каскадный процесс» начался, это означает,
что «поезд тронулся».
Все это Webvan проделала как нельзя лучше. Созданная в декабре 1996 г., эта компания имела основателя с хорошей репутацией и весьма убедительно излагала свои планы, благодаря чему в 1997 г. крупнейшие венчурные капиталисты Кремниевой долины инвестировали в нее $10 млн. За следующие два года частные инвесторы вложили в компанию еще $393 млн — и все это до IPO.
