– Видимый результат своей работы, в том числе улучшений, является своего рода одним из приёмов нематериальной мотивации работника. Когда работник подаёт или реализует предложение при поддержке руководителя, он должен видеть результаты. Пусть это будут не глобальные перемены, а всего лишь, к примеру, покрашенный станок, но видимый результат позволит ощутить удовлетворение и подвигнет к дальнейшим свершениям. Видимым результатом также может являться скачок на кривой производительности, либо уменьшение показателя уровня брака после реализации какой-либо идеи.
Чтобы создать условия для непрерывного совершенствования, организации необходимы:
– заинтересованные руководители;
– выявленные и заинтересованные лидеры;
– обеспечение уверенности работников в «завтрашнем дне»;
– обеспечение условий для обучения и развития;
– поддержание информированности персонала;
– работающая система обучения и поддержания необходимого уровня знаний и навыков руководителей и персонала.
Какова здесь роль лидера?
Речь об условиях непрерывного совершенствования приводит к вопросу выявления и воспитания лидеров. Множество книг о лидерстве написано за последние годы. В настоящее время можно найти огромное количество информации о принципах лидерства, качествах лидеров и о том, как их можно выявить и вырастить. Поэтому мы подчеркнём лишь саму необходимость их выявления и воспитания в формировании культуры непрерывного совершенствования.
Сплотить людей и придать их мышлению необходимое направление – это основная задача лидера. Для этого сами лидеры должны искать возможности для улучшения во всём, быть в этом заинтересованы и обучены тому, что и как можно улучшить. Они должны быть способны реализовывать изменения. Серьёзное внимание необходимо уделить тому, что должны быть абсолютно ясны вопросы о том, куда движется организация, какие цели она ставит перед собой, какие задачи намерена решать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Необходимо помнить, что деятельность каждого работника, особенно лидера, в любом направлении, будь то текущая работа, решение проблем или реализация предложений по улучшениям, должна всегда быть направлена на цели организации. Для этого они должны быть и должны быть известны персоналу. Вот то необходимое направление мышления. Дело остаётся за малым – придать нужное направление мышления вначале лидерам, а далее и всему коллективу.
Внедрение методов и инструментов lean тоже опирается на лидерство. Внедрение крупных изменений всегда следует начинать с маленького, наиболее лояльного участка, помните, что «слона едят по частям». На таком участке работники, как правило, заинтересованы в изменениях. Стоит приложить все возможные усилия для того, чтобы реализовать запланированные улучшения на этом участке, получить видимые результаты, стабилизировать их и закрепить. Люди должны вовлекаться в процесс улучшений на этом участке, реализовывать их вместе и видеть свои успехи. Необходимо непременно пользоваться способностью лидера формировать коллектив и вести его к намеченным, важным для организации целям, нужно поддерживать лидеров и направлять их в верном направлении.
Абсолютно аналогичные требования предъявляются к руководителю, независимо от того, попадает он в почётную категорию лидеров или нет. Поддержание улучшений, поддержание лидеров и направление деятельности работников в направлении целей и задач организации. Необходимо помнить, что важнейший фактор успеха, который наполовину гарантирует успех улучшения – это заинтересованность непосредственного руководителя, о чём мы уже упоминали выше.
Коротко о целеполагании
Заинтересованность руководителя в первую очередь зависит от заинтересованности его непосредственного руководителя, а также от существующей системы мотивации. Распространённым и достаточно эффективным решением является привязка части заработной платы руководителя к определённым ключевым показателям, на которые он непосредственно в силах повлиять, периодическая установка целей по этим показателям и их достижение.
Схематично в общем представлении эту схему работ можно обрисовать следующим образом (см. рисунок 4.5).
