Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес - страница 42

Антон Калабин,

советник по стратегическому менеджменту, бизнесмен-практик

Как пройти путь от рождения бизнес-идеи до реально работающей компании? Какие опасности подстерегают предпринимателя на этом пути? Предлагаем вам принять во внимание чужие ошибки и постараться не совершать их.

На старте проекта допускают, как правило, три ключевые ошибки.

Первая – формирование управленческой команды в момент рождения бизнес-идеи.

Конечно, понятно, что необходимы будут и директор по маркетингу, и директор по информационным технологиям, и другие топ-менеджеры. Однако в момент появления идеи еще неясно, чем конкретно они будут заниматься – каким будет их функционал. В момент запуска нового бизнес-проекта, когда происходит прояснение идеи и оформление стратегических планов, до конкретной реализации еще далеко. На этой стадии опытному профессионалу еще нечего делать. В результате дорогие специалисты вынуждены бездельничать.

Приведу пример из практики. Одна очень молодая и амбициозная компания на старте своей деятельности наняла 11 топ-менеджеров. Прошел год. Из первого набора работают четверо, и все они старые соратники генерального директора. Остальные за полгода отвыкли работать.

Нельзя формировать команду и из людей, участвующих в разработке бизнес-проекта с момента его рождения. В лучшем случае их можно сделать соинвесторами, но ни в коем случае не топ-менеджерами, поскольку они, как правило, полагают, что знают об этом проекте все, и чувствуют себя на равных с владельцем. Соответственно, управляемость этих людей близка к нулевой, и нельзя ожидать, что они будут четко выполнять поставленные владельцем задачи.

Вторая ошибка – привлечение готовой команды – является частным случаем первой.

К переманиванию готовой команды часто прибегают бизнес-инициаторы, привлекшие «ангельское финансирование». «Ангел» всегда пытается понять, кто будет делать проект. Получается легкая игра: надо показывать реальную команду, хотя на самом деле ее нет и приобретать ее на данном этапе нельзя (см. первый случай). Кроме того, привлечение готовых команд в наших условиях неэффективно. Почему? Потому что в сложившейся команде люди уже привыкли работать по устоявшимся схемам, а новый проект в любом случае предполагает изменение схем взаимодействия, функционала, распределения обязанностей. Такие преобразования, как правило, вызывают значительное сопротивление со стороны генерального директора, и готовая команда в результате делает не новый проект, а копию старого.

Типичный пример – привлечение в проект так называемых уникальных журналистских коллективов. Они приходят и делают ту же самую газету или журнал, который прекратил свое существование именно из-за неэффективности. Иными словами, вновь создают неудачный проект.

Другой пример – проект «ДейлиФудс». Бизнес-идея заключалась в создании сети магазинов шаговой доступности эконом-класса. Проект делал один из акционеров группы компаний Х-5, который пригласил для реализации идеи готовую команду из «Перекрестка». Команда быстро сделала сеть маленьких «Перекрестков». Оказалось, что работать такая конструкция не хочет: идея проекта «ДейлиФудс» состояла в открытии магазинов площадью 100–200 кв. м, а магазины сети «Перекресток», как правило, имеют площадь несколько тысяч квадратных метров. Эта ошибка оказалась роковой для проекта, и он был переуступлен другому предпринимателю.

Третья ошибка – затягивание начальной стадии и отказ от привлечения профессиональных топ-менеджеров. Ни в коем случае предпринимателю нельзя действовать по принципу: «Я знаю все лучше всех и сделаю все лучше всех». В определенный момент необходимо отдавать управленческие решения профессионалам. В противном случае владелец может быть не готов к интересным предложениям серьезных инвесторов или просто упустить определенные выгоды.

Приведу пример. Один предприниматель – большой энтузиаст своей кофейни – сам подбирал места для кофеен, сам запускал каждую свою кофейню. И так вел бизнес до того момента, пока инвесторы не предложили ему перейти от масштаба национальной сети кофеен к масштабу сети мировой. Но оказалось, что, несмотря на то, что формат кофеен и продукт определены, управленческой команды у сети нет вообще. В результате владельцу досталась небольшая доля акций. Компания полностью изменилась. Со старой командой энтузиастов пришлось расстаться и ставить профессионалов, которые четко делали свое дело. Команду топ-менеджеров привел инвестор. Инвестора звали Говард Шульц, и за период с 1987 г. он превратил небольшой бизнес Starbucks в мировую сеть.