Однако одни эти меры не могли радикально улучшить ситуацию. Предприятие, созданное иностранной компанией и действующее в соответствии с законом, находилось в условиях неравной конкуренции с другими участниками рынка, не пренебрегавшими работой «по понятиям». Необходимо было найти стратегического российского партнера, который смог бы взять на себя вопросы «адаптации» к отечественной действительности.
Рост и развитие
Российский партнер был найден. Быстро были согласованы условия его вхождения в бизнес: определены величина и форма вклада, а также статус – партнер получил право управлять от лица собственников.
Предложенная партнером схема была проста – создавались компании, которые брали на себя поставки сырья и реализацию готовой продукции. Подобная схема защищала предприятие от рисков, однако при этом оно переставало быть центром прибыли.
Сотрудничество продолжалось несколько лет, и предприятие значительно улучшило свои позиции на рынке. Однако участие российского партнера в управлении, определение им схем работы, диктат условий и цен привели к фактическому снижению роли менеджмента предприятия и к их неудовлетворенности. Кроме того, довольно скоро иностранный совладелец заподозрил, что такая схема работы приводит к неравному участию в прибылях. После «выяснения» отношений было решено, что параллельно предприятие приступит к самостоятельной дистрибуции продукции, что даст иностранному владельцу оценку действительной выручки. Это решение было с энтузиазмом встречено менеджментом и, несмотря на противодействие российского партнера, внедрено. Продажи были успешными.
Кризис
Собственная сеть дистрибуции и опыт работы с покупателями позволили предприятию пережить кризис 1998 г. и даже выйти из него с увеличением рыночной доли. Это стало возможно благодаря решению преодолевать кризис вместе с дистрибьюторами. Предприятие не перекладывало все риски на сеть дистрибуции, как это не совсем дальновидно делали другие участники рынка. В отличие от них предприятие не стало устанавливать цену в валюте, а еженедельно определяло цены в рублях с учетом анализа динамики курса доллара и отпускало продукцию с отсрочкой платежа. Но продукцию могли получать только те, кто своевременно рассчитывался за предыдущие поставки. «Выжившие» и составили в последующем основу системы дистрибуции.
Развод
Спустя некоторое время разногласия между партнерами и взаимное недовольство привели к открытому столкновению и разводу, в результате которого предприятию был нанесен значительный материальный ущерб. Важно отметить, что ущерб мог быть более существенным, если бы не активное противодействие коллектива предприятия и эффективная работа ключевых руководителей.
Смена собственника
Именно благодаря тому, что предприятие сохранило свою самую ценную составляющую – команду профессиональных менеджеров, оно стало объектом внимания крупного российского бизнесмена, который заявил, что для него именно этот фактор решающий.
Несмотря на желание нового владельца взять под контроль все денежные потоки, удалось отстоять систему управления предприятием. Отношения были выстроены на основе ежемесячных отчетов и работы по плану, который предприятие ежегодно направляло для рассмотрения и утверждения двум представителям собственника, по сути неформализованному совету директоров.
В отношениях с владельцем предприятия я предпочитал письменную форму общения, поскольку письма тщательнее готовились, с ними могли ознакомиться и задать уточняющие вопросы специалисты, консультирующие владельца, т. е. оно было более эффективным. А ответ обычно бывал устным…
Как правило, встречи с владельцем оставляли у меня чувство дискомфорта. Думаю, он испытывал схожие эмоции. На мой взгляд, напряжение порождало неравенство сторон в переговорах. Например, перечень тем для обсуждения обычно не был известен до встречи. Безусловно, владелец вправе поднять любой вопрос и может принять любое решение. Однако он, хотя и всегда готовился к разговору, не знал и, естественно, не мог знать всех тонкостей производственного процесса или рыночную ситуацию. Как правило, было трудно убедить владельца не принимать решение даже тогда, когда мне было ясно, что последствия будут негативные, поскольку недопустимо намекать на некомпетентность владельца в любом, даже самом незначительном вопросе. В подобных ситуациях я стремился отложить окончательное решение, чтобы до его принятия подготовить и направить в письменном виде описание ситуации и обоснование своей позиции. К сожалению, неравенство сторон в переговорах часто мешало найти оптимальное решение.
