Дело в том, что у бизнеса, который решили по иррациональным с точки зрения экономики причинам сделать родовым, возникает иная, иррациональная с инвестиционной точки зрения стратегия: не рост, а стабилизация или даже сокращение (при падающем рынке) при условии «рыночного окапывания» в своей рыночной нише. Примеры этому мы встречали в Финляндии, например.
Следует заметить, что на волне наследования вполне возможно наступление следующей фазы «большого передела» собственности. Наш менеджмент по большой части еще не привык работать на собственника, у него нет почтительного отношения к понятию «лояльность». Сегодняшнего «грюндера» менеджмент еще воспринимает как сильного хозяина, а примет ли его отпрыска – неизвестно. То, что для многих российских менеджеров одним из вариантов карьерного роста является «кидание собственника», не секрет. Успеет ли наше бизнес-сообщество и государство за предстоящие 20 лет сформировать культуру лояльности менеджмента владельцу?
Есть и другие аргументы в пользу внимания к процессу наследования, несмотря на то, что крупные компании чаще выбирают продажу. Во-первых, хотя продажа крупного бизнеса встречается чаще, зато среднего бизнеса больше, и именно из него будет формироваться крупный бизнес в долгосрочной перспективе. Во-вторых, при продаже есть покупатель. А он-то кто? Опять семья, только более богатая и заграничная или же корпорация? В-третьих, из того, что какая-то тенденция преобладает, совсем не следует, что она является ключевой. Лидер всегда в меньшинстве по определению, но ставку следует делать на лидера. В любой стране семьи, владеющие родовыми компаниями, – это ключевой социальный слой, задающий образец преемственности бизнеса. В России уже есть компании, являющиеся образцом масштабного бизнеса, но пока нет компаний, задающих образец преемственности. Компаний, существующих несколько поколений, столько же, сколько лидеров в списках самых крупных компаний. Как известно, самые крупные империи разваливались из-за того, что не была обеспечена преемственность. Еще не известно, будут ли наши дети знать фамилии семей, глав которых мы недавно называли олигархами.
Что касается тезиса о том, что наследование не порождает проблем в корпоративном управлении, то с ним можно согласиться только условно: при традиционном понимании корпоративного управления. С учетом замечаний, сделанных выше, проблемы возникнут, особенно применительно к обеспечению преемственности.
В отличие от продажи бизнеса более крупной структуре со своими корпоративными традициями, где стоит вопрос не о преемственности, а об освоении присвоенного (изменении управленческих и владельческих правил), при наследовании актуальна именно задача преемственности, причем наследник в чем-то является «грюндером», но не как создатель, а как «осваиватель». Наследник впервые сам берет руль, часть имеющихся норм осваивает, часть модернизирует, но не транслирует уже имеющиеся нормы от более крупной компании (поглотителя) к поглощаемой.
Второй вопрос, который встает перед основателем, решившим передать бизнес по наследству, касается способа распределения: сохранять ли концентрацию владения и соответственно контроля, сохранив тип владения компанией (тип А или Б), или распределить доли по наследникам, превратив компанию в тип Б или В?
Упоминавшаяся ранее книга Алана Кросби так и называется в оригинале: «Не оставляйте это детям» (Don't leave it to the children). Подразумевается, что не следует оставлять управление бизнесом нескольким детям, поскольку это опасно для бизнеса. Лучше пожертвовать такой ценностью, как «справедливость», но спасти такую ценность, как «родовой бизнес». Справедливости ради отметим, что в его книге приводится пример компании, существующей уже 17 поколений, в которой наследование всегда осуществляется «поровну». Но условием стабильности этого родового бизнеса является «семейная конституция», в которой четко прописаны правила обращения акций в кланах рода. Такую «семейную конституцию» по-видимому, тоже следует отнести к системе корпоративного управления, хотя она вроде бы относится не к компании, а к семье.
