Я закончил черновой вариант «Стратегической цели» и сразу же приступил к «Основным принципам работы». Затем я объяснил новое видение своим сотрудникам, наметив в общих чертах наши последующие действия и новые принципы руководства. Поначалу неуверенно, только чтобы набить руку, мы начали создание «Методов работы»: вычленение, исправление и документирование процессов. Вначале для анализа и исправления мы выбирали наиболее проблемный процесс, после чего переходили к следующему.
После моего ночного прозрения мы вышли на новую дорогу, и пути назад не было. Безостановочно двигаясь вперед, скоро мы заметили первые результаты. Путаница начала исчезать, денежный поток стал контролируемым. За первые полгода продолжительность моей рабочей недели сократилась с восьмидесяти часов до шестидесяти. Затем, в течение следующих трех месяцев, до сорока. По большому счету первыми успехами мы были обязаны совершенствованию внутренней системы обмена данных. В любой момент каждый сотрудник знал, что происходит на других участках, и каждый мог принимать решения без лишних слов и бюрократических заминок (подробнее см. часть III).
Мы наладили работу всех систем, механических и человеческих. Прошел первый год, мы уверенно следовали своим курсом. Жалоб сотрудников и заказчиков становилось все меньше, на смену хаосу пришла ясность. Мы усовершенствовали процессы и механизмы последовательно. Работая в соответствии со «Стратегической целью» и «Основными принципами», мы начали составлять типичные алгоритмы действий, устраняя причины неэффективности при помощи «Методов работы». Двигаясь вперед, мы перестроили и задокументировали несколько сотен существующих систем. Мы усовершенствовали все наши отделы, создали с нуля новые системы и отбросили бесполезные. Вот так!
В это время в компании произошла ротация кадров. Несколько менеджеров не приняли новую системную теорию и не захотели заниматься документацией. На смену им пришли люди, которые понимали необходимость системного мышления. Благодаря методам своей работы сегодня мы привлекаем и удерживаем умных, преданных и целеустремленных сотрудников. Этого требует наш подход. Кроме того, благодаря нашим строгим и последовательным методам уже во время собеседования мы точно оцениваем кандидатов. Еще одна причина высокого уровня персонала — наш социальный пакет намного шире, чем в других компаниях нашего региона, как и в целом в сфере коммуникационных услуг. У нас есть возможность платить достойные зарплаты благодаря высокой внутренней эффективности. Большой объем работы у нас выполняется малыми силами (подробнее см. главу 16 и приложения).
Поскольку количество ошибок уменьшилось, значительно улучшилось и общее качество обслуживания. Развитие бизнеса шло полным ходом, и в течение двух лет после принятия нового подхода мы выкупили три местные компании-конкурента (и пять в других регионах). Кроме того, мы поглотили обоих конкурентов в сфере голосовых сообщений. За эти два года база нашей телефонной справочной службы выросла с 300 до 700 клиентов.
Это было совершенствование системы в своем высшем проявлении, и, хотя все самое трудное было далеко позади, мы тратили много времени на выработку методики системного мышления. Потребовалось пять лет, чтобы исправить положение в Centratel. Это и понятно: мы постигали детали процесса с нуля. Мы вкладывали (и иногда зря) время и деньги в эксперименты с новыми концепциями, пытались найти нужных управленцев, переживали заминки с документацией.
К тому же в этот период наше сотрудничество с третьим акционером оказало крайне негативное влияние на ситуацию. Данное партнерство началось в середине процесса восстановления и включало аутсорсинг некоторых задач, связанных с обработкой вызовов за границей. Оно обернулось потерей ряда клиентов. В свою очередь это привело к судебной тяжбе. В результате мы все-таки смогли выкупить пакет акций. Неудачное партнерство, закончившееся судебной тяжбой, стоило нам двух-трех лет развития и потери более 20% клиентской базы. На время наш рост был приостановлен из-за этой проблемы.
