Спросите у Билла Лонга о его планах на ближайшие пять лет – и приготовьтесь выслушать отповедь. «Откуда, черт возьми, я должен это знать? – будет возмущаться он. – Скажите сперва, где через пять лет окажутся мои клиенты, мои конкуренты, мой капитал, мои поставщики!»
Попросите показать его стратегический план, и реакция окажется точно такой же. «Письменные стратегии – это безумие, – скажет он. – Вместо стратегий необходимо моментально принимать решения».
Это наш человек.
Возможно, вам интересно, как сейчас обстоят дела в General Electric – у ребят, которые все это начали. Не исключено, что вы сильно удивитесь, узнав, что GE вообще отказалась от стратегического планирования. Джек Уэлч упразднил центральный плановый отдел и поручил разработку стратегии 12 операционным подразделениям. Раз в четыре дня они встречаются с топ-менеджерами. На этих встречах обсуждают стратегию – как краткосрочную, так и с ориентацией на четыре года вперед. Они рассматривают новые продукты и действия конкурентов. Отчеты в виниловых обложках ушли в прошлое.
Джек Уэлч – тоже наш человек.
ПРОСТОЙ ИТОГ
Фантазии хороши для сказок. А вам нужно разбираться с реальностью.
Глава 14
Организация. Чем проще, тем лучше
Мы встретились с врагом, и этот враг – мы сами.
Пого[18]
Хорошая организация задает правильное стратегическое поведение. К сожалению, большие фирмы нередко становятся настолько сложными, что одна часть сводит на нет усилия другой.
Работая на крупную телекоммуникационную компанию, мы узнали, что она изобрела способ обойти разрывы в своей сети. Система «самовосстановления», очень дорогая, проводила звонки в обход поломки за считаные минуты. Мы стали продвигать это как мощную дифференцирующую идею – и тут открыли, что другое подразделение компании продало идею конкурентам.
Недостаточно иметь наилучшую стратегию, или финансовую систему, или одно подразделение мирового уровня, если все части не способны осмысленно работать вместе.
Мы полагаем, что главнейшую и простую аналогию привел здесь Питер Друкер, когда сравнил организацию с большим симфоническим оркестром. Однако он предупреждал, что оркестр нельзя организовать как обычную большую компанию. Иначе у вас появится генеральный дирижер, несколько дирижеров-директоров и множество дирижеров-вице-президентов.
Должен быть только один дирижер, которому напрямую подчиняется каждый музыкант, потому что все играют по одним нотам. Другими словами, при таком подходе между специалистами и топ-менеджером нет посредников. Все входят в гигантскую рабочую группу. Организация имеет абсолютно горизонтальную структуру. Этот подход хорош тем, что представляется альтернативой негибкой иерархической структуре.
В блестящей книге 1970 года под названием «Сломай систему!» (Up the Organization)[19] Роберт Таунсенд выразил схожие мысли по поводу производительной организации. Разве что не упомянул про музыкальные инструменты. Он отметил: «Хорошие организации – это живые организмы, которые наращивают мышцы, чтобы ответить на новые вызовы. Иерархия деморализует людей. Никто не считает себя ниже других. И в хорошей компании так оно и есть. Если нужно разослать информацию, используйте таблицу в свободной форме вместо диаграммы, где имена написаны в прямоугольниках. При любой возможности используйте алфавитный порядок – по именам и должностям».
Но главная хитрость хорошей организации – в том, что все должны играть одно и то же место в нотах.
Многопрофильные корпорации никогда не были особенно эффективны, потому что слишком много оркестров играло у них в одном зале. К тому же играли они разную музыку.
Сегодня во время слияний компании избавляются от многопрофильности и заботятся о лидирующих позициях.
Вот почему Westinghouse продала энергетические и оборонные активы и погрузилась в телерадиовещание. Westinghouse Electric стала СBS. Майкл Джордан, CEO и дирижер нового оркестра, теперь может сосредоточиться на телевидении и радио, где корпорация занимает доминирующую позицию.
Хотя Westinghouse был легендарным американским брендом, даже самая сильная ностальгия не поможет смягчить суровую реальность, с которой сталкиваются компании с избыточными мощностями во многих капиталоемких отраслях – в химической, нефтеперерабатывающий, автомобильной, полупроводниковой промышленности и отчасти в розничной торговле. Если этот избыток мощностей станет расти в ближайшее время, как предполагают некоторые наблюдатели, в конечном итоге можно ожидать еще более сильного снижения цен, сокращения прибыли и передачи слабых направлений в сильные руки.
