В целях снижения издержек, независимо от того, на каком уровне зрелости находится ИТ-подразделение, по такому показателю, как количество сотрудников ИТ-подразделения в некоторых Российских и зарубежных компаниях, имеющих на территории страны несколько структурных подразделений, применяют следующие подходы к построению ИТ-подразделения:
Централизация процессов ИТ. Обслуживание географически распределенной компании одним или несколькими ИТ-подразделением, входящим в состав организационной структуры компании. Это позволяет существенно сократить количество ИТ-сотрудников, исключить дублирование функций в разных отделениях компании, провести процессы централизации обслуживания и предоставления ИТ-сервисов на новый уровень – создание центров компетенций по тому или иному направлению (бухгалтерия, продажи, закупки и т. п.). Основной задачей при централизации является сохранение ИТ-сервисов на приемлемом уровне качества, т. к. существует незначительное ограничение – отсутствие ИТ-специалиста на месте: затруднен механизм коммуникации Заказчика и Исполнителя.
Виртуализация процессов ИТ. Создание эффективной команды ИТ-специалистов, географически распределенной, но работающей под единым руководством и отвечающих за четко ограниченный спектр ИТ-процессов, например: виртуальный центр разработки программного обеспечения, проектный офис и т. п. При применении данного подхода, актуальным вопросом становится наличие в компании средств коммуникации и совместной деятельности виртуальной команды ИТ-специалистов. Основной эффект от применения такого подхода – использование ИТ-сотрудников в экономически более «выгодных» регионах, где стоимость (заработная плата, налоги, аренда) ниже. Реализация такого подхода требует построения эффективной системы управления всеми распределенными частями команды, при минимизации рисков воздействия внешних и внутренних факторов.
В настоящий момент принципы подхода централизации используют большинство крупных компаний имеющих территориально распределенную структуру. За виртуализацией – несомненно, будущее, при условии развития качественных и недорогих средств телекоммуникации на территории Российской Федерации.
Общая схема построения работы ИТ-руководителя понятна: любое функциональное направление или его часть должны нести в себе для ИТ-руководителя информацию о функционировании всего процесса в целом. Большее внимание должно быть уделено неэффективности персонала в любом ее проявлении. Подобный подход обеспечивает не только развитие уровня зрелости ИТ процессов, но и позволяет более эффективно принимать управленческие решения по корректировке заданного курса развития предприятия.
Для того, чтобы разобраться, что происходит в ИТ-подразделении и ответить на вопрос как функционируют ИТ-процессы на предприятии, руководитель может проанализировать проблемы, связанные со штатом подразделения, например рассмотреть следующие ключевые аспекты в управлении персоналом ИТ-подразделения:
– требуется ли расширение штата ИТ и почему;
– какие ИТ-специалисты требуется и почему;
– как давно существует необходимость расширения штата и почему;
– какие ИТ-процессы планируется (функции) «закрывать» требующейся вакансией;
– кто и как выполняет функции требуемых ИТ-специалистов в настоящее время;
– каков процент недавно нанятых на работу;
– какова текучесть персонала в ИТ-подразделении за последние несколько лет;
– удовлетворены ли ключевые ИТ-сотрудники подразделения заработной платой и если нет, то почему;
– существует ли текучесть ключевых ИТ-сотрудников и если да, то каковы причины их ухода;
– как давно пересматривались уровни оплаты труда ИТ-специалистов и если пересматривались, то почему.
Одной из отличительных особенностей ИТ-специалистов, при трудоустройстве на новое место работы является – длительный процесс адаптации персонала. При уровне зрелости ИТ-процессов от третьего (по модели CobiT) и решения задач уровня сложности «Улучшение» длительность процесса адаптации сотрудников варьируется от трех до шести месяцев. Следовательно, стоимость сотрудников в период адаптации высокая: еще нет от сотрудника отдачи, а на его адаптацию расходуется время более высококлассных ИТ-специалистов подразделения (возможно и не одного); также, возможно, для вливания в коллектив, потребуется обучение внутренним стандартам предприятии, а это привлечение других специалистов смежных подразделений – это еще дополнительные затраты. По мере начала получения конкретных результатов от нового ИТ-специалиста, стоимость адаптации сходит на нет. Но это ситуация, когда наем сотрудника осуществлен планово, т. е. увеличение штата оправдано бизнес-задачами и целями, и текучесть персонала стремиться к нулю.
