Секрет. Что знают и делают великие лидеры - страница 14

Через несколько минут Джефф ворвался в кабинет и, торопясь, повесил свое пальто.

– Простите, что опоздал, – выговорил он. – Обычно я стараюсь быть пунктуальным. Для меня это значит уважать чужое время. Мне очень жаль, но я должен был закончить собеседование с кандидатом на новую должность. Мы встречались в четвертый и в последний раз. Мне кажется, что мы уже близки к тому, чтобы принять решение.

– Вы четыре раза проводили собеседование с одним и тем же человеком? – изумленно спросила Дебби.

– Да. А почему это вас удивляет?

– Я обычно трачу на собеседование с потенциальным сотрудником минут тридцать.

Джефф что-то отметил про себя и сказал:

– Я очень хочу услышать в следующий раз, что вы об этом думаете. А сейчас расскажите мне коротко, что успели сделать.

– Во-первых, я хочу поздравить вас с таким прекрасным обращением к сотрудникам в ежегодном отчете! – Дебби говорила увлеченно. – Я теперь еще лучше понимаю, почему мне так нравится наша компания.

– Спасибо, – произнес Джефф с благодарностью. – Так что вы узнали с нашей прошлой встречи такого, что поможет вам и вашей команде добиться своей цели?

– В голову сразу приходят две важные вещи, – ответила Дебби. – Во-первых, я постаралась передать своим подчиненным побольше обязанностей, чтобы у меня было время подумать о перспективах. Вы открыли мне глаза: это делать необходимо, это моя обязанность. И если я не буду думать о том, как сконструировать достойное будущее, вряд ли кто-то это сделает.

– Верно, – ответил Джефф и добавил: – Говорят, что обязанность лидера смотреть в будущее – одна из немногих, которые нельзя переложить на чужие плечи. Ее можно с кем-то разделить, но лидер должен найти время серьезно поразмыслить сегодня, чтобы завтра наступило.

– А мой второй прорыв – я решила сплотить коллектив. Ведь у настоящей команды гораздо больше достоинств, чем изъянов, и, работая вместе, мы скорее достигнем поставленной цели.

– Судя по всему, этот месяц прошел не зря. А еще? – спросил Джефф.

– Я обсудила ваши вопросы с членами команды. У нас есть кое-какие соображения по каждому из них, но мы продолжим работать над ответами в ближайшее время.

– Давайте посмотрим, к чему вы уже пришли, – сказал Джефф.

Следующие несколько минут они провели за изучением ответов Дебби. Как всегда, Джефф слушал очень внимательно, время от времени останавливал ее и задавал умные вопросы, которые заставляли ее серьезно подумать. Дебби и не могла сразу же ответить на большинство из них, но сделала несколько важных записей.

– Давайте остаток времени поговорим о вашей команде, – сказал Джефф.

– Я думала, мы будем говорить о букве Л из модели СЛУГА, – вежливо напомнила Дебби.

– Будем, – сказал Джефф, подошел к доске и написал напротив «Л»:

– Как видите, «Л» означает Ловить сотрудников и развивать их, – продолжил Джефф. – Я имею в виду вот что. Вы должны найти, просто таки поймать подходящих людей, поместить их на соответствующие должности и удостовериться, что им есть куда приложить свои способности – если вы собираетесь осуществить ваше Видение. Все, в конечном счете, зависит от людей, которые соберутся вокруг вас. Без них ваши лидерские устремления будут мучительным топтанием на месте.

– Скажите, а что вы подразумеваете под словом Ловить? – спросила Дебби с крайним любопытством.

– С радостью. В моем Ловить есть два компонента. Первый – это отбор. Если не выбрать правильных людей для правильной работы – можно серьезно ошибиться.

– И потом нужно будет исправлять эту ошибку, – добавила Дебби.

– Да, но стоит верно оценить время и усилия, которые могут понадобиться на то, чтобы «исправить». За ложный выбор приходится платить очень высокую цену. Чтобы исправить, как вы заметили, нужно время, усилия ума и чувств. А пока вы будете это делать, компании тоже придется дорого заплатить: упущенной возможностью и низким качеством работы. И к тому же есть еще и расходы на найм, отбор и обучение нового человека. Да, и не забудьте о выхолащивании «боевого духа».