В Scrum каждый член команды вкладывает свои мысли, идеи и озарения в общее дело. И они всё могут изменить. В традиционной структуре эти идеи подавляются системой: ее контролем, ограничениями, все большим количеством надстроек. И все затормаживается, а потом и вовсе останавливается.
Scrum сосредоточен на недетерминированной и сложной динамике систем и использует это. Он доставляет ценность не за счет централизованного принятия решений в одном месте, а за счет передачи решений к вершинам графа, где находится знание – к командам или владельцу продукта, – и работа выполняется без промедления. Это осмысленная система с определенной целью. Или, как ее назвал Ленгтон, детерминированный хаос[13].
Независимо от того, какое решение вы принимаете, оно возникает вследствие взаимодействия отдельных элементов системы. Снова процитирую Эйзенхауэра[14].
План – ничто, планирование – всё. Между этими понятиями огромная разница. Когда вы планируете действия для экстренной ситуации, нужно учитывать, что само ее определение подразумевает ее неожиданность: все произойдет не так, как вы планируете.
Но люди обожают планы (особенно собственные), поэтому постоянно их составляют. Мало того, они хотят создать идеальный план, поэтому просят много отчетов и еще больше данных, чтобы принять верное решение. Неизбежно это занимает все больше времени, и целью становится поиск решения, а не решение как таковое. Проводятся исследования, слушания и обсуждения, но, по сути, ничего не делается. В зависимости от природы решения его поиск может длиться очень долго. А поскольку каждый хочет составить идеальный план, люди думают, что примут идеальное решение, только если у них будет достаточно информации.
Повторюсь, идеального плана не существует, поскольку невозможно предсказать заранее результаты деятельности динамической системы. Единственное, что вы можете, – попытаться сделать что-то и получить обратную связь. Любое действие лучше, чем ничего. Не нужно колебаться, действуйте. В определенном смысле неважно, что вы делаете; важен сам факт деятельности, которая позволяет чему-то научиться и двигаться дальше.
Scrum помогает получить быструю обратную связь о том, хорошим оказалось решение или нет. Он дает возможность вернуться назад, передумать, найти другой путь, продвинуться к цели. Каждое быстрое решение дает информацию для следующего. И путь появляется за счет действий.
В 1999 году Дейв Сноуден работал в компании IBM и нашел способ рассмотрения проблем, позволяющий руководителям узнать, с чем они столкнулись и какое решение им стоит искать. Он назвал это фреймворком Cynefin (киневин), что переводится с валлийского как «место обитания»: для принятия решения нужно знать, где вы находитесь.
Первый тип проблем, обозначенных в фреймворке Сноудена, называется простым или очевидным. Это проблемы, которые уже решались ранее. Для них есть лучшие практики, которые всегда работают. Как только вы понимаете, что проблема проста, вы используете готовое решение из вашего набора инструментов. Если вы играете в покер, то никогда не смешиваете колоды. Банк не дает кредиты тем, у кого уже есть долг. В простых проблемах отношения между причиной и следствием не просто ясны, а очевидны.
Второй тип проблем – сложные, когда вам известно неизвестное. Возьмем для примера нефтяную компанию: геологи проводят сейсмологические исследования, чтобы узнать, где можно производить бурение. Они знают, что пока не знают точное место, но понимают, как его найти. Это область экспертизы. Как только вы поняли, что проблема решаема, вы можете найти решение, даже если это непросто. Если вы достаточно компетентны, то способны выявить причину и следствие. Я всегда думаю об этом, когда еду в автомастерскую на своей машине. Она издает странные звуки, и я беспокоюсь. Я знаю, что не знаю, как решить проблему, но я знаю, что мой механик знает, в чем она состоит или как ее определить.
Третий тип проблем – запутанные. О них я говорил ранее. Вы сможете определить, что случилось, только после того, как все произойдет. Здесь вам нужно предпринимать определенные действия, чтобы понять, что происходит, и двигаться дальше.
